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我现在给大家看一个具体的例子。首先先给大家介绍这个公司，这家企业是一个消费者的行业，他在他的行业当中一直做的很不错，除了他自己的增长之外，他采取了一个战略是大量的购买他的一些生产厂家，购买的同时，这些生产厂家有的是有销售功能，有的只是生产，销售功能买进来的时候，就有两个同时买进来，一个是他的地方品牌买进来，还有一个是他的生产产能买进来。前几年一直购买，他扩展的很大，有一个整合的过程，前几年买的以后，很快他的产量等等在这个行业就排第一的，所以做的很好。
他们和国际对标的过程当中，甚至是国内对标的过程当中，发现他们有一些指标很不行，比如说他们的产能利用率很低，他们的赢利和国际相比也是差的，他们的品牌因为买进来以后，有些是杂牌，所以他主的品牌没有突出。在这种情况下，他请我们去，他说现在是一个整合的过程，首先战略目标是什么，首先是品牌的整合，然后是资源的整合，然后是产能的整合，产能是降低，这样才能达到我们不仅是要国内对标，而且还要达到国际的能力，内容带国际上对标。
那么他第一个是我最大的目的是股东价值最大化，在我增长的过程当中，我要增加公司的总收入，这是我的一个目的，刚才说是一个品牌的整合，所以他突出的是主品牌的营销收入，代表了他整合的目标在财务上也体现出来了。这边很重要的一点就是提高资本利用率，刚才提到产能利用率差，因为工厂买进来之后，有的人员重叠等等，所以他的成本竞争力也不高，所以在这种情况下，要强化成本竞争力。接下来在客户角度上是几块，一个是市场的表现，既然是我要主品牌，这就是刚才我讲的战略，战略就是要聚焦，聚焦品牌就是要聚焦客户，战略就是有所为有所不为。所以这边我聚焦的是产品，这边我聚焦的是客户，我要提高目标客户的市场占有率，并不是说我这些主品牌肯定是有一些客户忽略掉了。第二，我刚才讲在客户方面要注重两个，一个是市场表现，第二是客户本身的满意度，这个是市场表现，这个也是市场表现，提升品牌差异化的形象，这里面有很多我的竞争对手，那我的品牌和他们有什么区别，这个差异化一定要体现出来。这边客户有两大类，一个是最终客户，我要提高客户的消费满意度；再一个是经销商，很多企业没有把经销商考虑进去，最终是要通过经销商来销售你的产品的，那么你不能是他们满意，怎么能使他达到你的目标呢。那么在内部流程的时候，分成三个主要的战略主题，刚才讲和传统的流程不一样，根据公司的战略而来的，第一个是高效营销，根据我刚才讲说他买进来的企业销售能力比较差，但是生产能力比较强。所以，这边第一个我要开拓目标市场，刚才不是说我们要聚焦嘛，市场占有率是一个结果，但是流程上要注重开拓目标市场的流程，这边要动态优化经销商的机构，这个经销商的机构要不断的优化，有的经销商做好了就提拔上来，不好的就要淘汰下去，所以这是一个动态的流程。这边要提供优质的服务，这个优质的服务不仅仅是培育经销商，也有做终的，也有是经销商的。这边是优化品牌结构，这也是一个动态的过程。所以我这边要把高效营销做好，做好的同时还要保持产品是领先的，才有差异化的形象，这边运用新技术优化产品的质量。这边的整合是最大的关键，也是战略的关键，采购就可以整合了，以前采购是各个事业部自己去才就，这样你的成本就高了，这是一个战略真核。还有一个是组织资源的整合，刚才讲的有的功能重复，所以要整合。再有一个是生产配置要整合，有的厂做的不好，产能太高，可能在某个地区我们就可以关掉一部分厂，有的在销售地区就可以纳入到我里面来。那么这是他的战略。
人力资本要做些什么呢？第一要提高劳动生产率，刚才讲了劳动生产率就是收入除以员工数，如果你买了大量的公司，没有整合好，那么劳动生产率肯定是低的，如果整合好了劳动生产率就高了。那么这些人整合好了是要发挥他们的作用。那么这个组织能力是有限的，那么怎么样把我的资源放在最好的地方提高我的目标，那么产能工厂买进来，销售能力差，营销能力差，不知道怎么开拓目标客户，谁要买什么就买什么，没有战略。第二是管理能力，第三个是国际性的综合能力，刚才讲不仅仅是国内第一，他还要对标，很多事情一定要和国际上接轨起来。
信息资本很重要，因为他地方分散，很多的客户、很多的厂家，我怎么来及时的了解信息，那么精细化的管理就是要拿到数据，精细到我们每一个单元的管理，要能够知道他们的动态是什么，所以我们要建立战略管理的决策系统，这也是从IT方面谈的，我等一下告诉你们IT方面可以用什么特点这一言。第二个是延伸ERP的实施，有很多的厂用的ERP，还有很多是没有用，第一个是延伸实施，第二个是扩大他的功能，比如说供应链、CRM的功能。
从组织的角度来讲，要建立学习型的组织，这家企业因为时间比较长，所以还有一些管理人员确实还比较老化，就觉得我们做的不错了，不需要再改了，但是如何不断的来改，特别他们有进行整合的过程，更需要变革的管理，这个对他们企业是非常重要的。所以，纳入到他们目标里面去了。这边还讲到运用国际化的最佳时间，就是比如说把平衡计分卡引进来。
所以，这张战略图，简单的一张战略图就把他们的战略意图表达出来了。但是，这只是一张图，我们
，所以这种情况下，怎么把它翻译成具体的指标，我们大家来看一下。第二个是开发平衡计分卡，把这张图转化为平衡计分卡，怎么转化？有一个很系统的方法，平衡计分卡有四个元素，那么这张图上的都是战略要素，不考虑具体的衡量指标，这是一个。第二个是衡量指标，指标既然是可以衡量的，就是可以量化的，刚才讲到不能量化就一定没有管理。那么量化就是目标值，还有一个是行动方案，行动方案是来支撑我达到这个战略目标的，这个例子我启用的是美孚的例子，那么美孚以前他们的竞争能力很差，那么他们最后就说在加油站里面我的竞争对手买不到吃的，那么我们的加油站是可以买到吃的，那么他们定了很多的服务标准，服务标准的目的是要使客户有一个愉悦的消费经验，但是我怎么衡量他有没有一个愉悦的消费经验呢？那么他在全没有有1700多个加油站，那么他就想出了这样一个指标，叫做神秘购买者打分，那么就是每个月有一个人到一些加油站去打分，为什么叫神秘呢？就是因为一个月当中不知道什么时候会去，那么也不知道这个人是谁。那么这样衡量指标就出来了，比如说有一个打80%、90%，我就有一个衡量指标了。我要达到这个愉悦的经验，首先一条，要让他有吃的东西，我的加油站有要建立便利店，所以这是行动方案，所以平衡计分卡上没有行动方案，你的目标就不可能实现。所以，行动是很的，你要求建几个指标很容易。但是，你要怎么达到这几个指标是最重要的。所以，平衡计分卡上如果没有行动方案，这等于是一个KPI体系，并不等于你在企业里面有没有变革，你真正的变革是在这儿，在行动上面。
我刚才给你们讲了平衡计分卡有这四个要素。这是行动方案的另外一个目标，回到我们刚才那个案例，他的一个目标是提高产能利用率，其中一个方法去衡量就是用一个财务指标，就是产能利用率衡量出来了，管理过程怎么管理呢？我们设立一个过程的指标，叫做销售预测准确率，那么如果我淡季的时候可以生产一些旺季的时候要销售的产品，这样我就可以把产能更好的利用了。但是他要达到这样一个利用率，那么指标就出来了，指标值是正负10%、20%，这个很容易。那么销售不是那么容易做的，那么他们销售预测最终做不好的原因其中有一个很大的原因，不知道他分销商的库存是多少，分销商的销售是多少，所以他没有办法做预测。所以他们就想出了一个行动方案，实施净销存的系统，那么我在企业有这样一个系统，我所有的业务代表到经销商那里去查，那么我服务于我的净销存的系统，那么我的目标就出来了，那么这是给你看看因果关系在哪里。
所以说平衡计分卡不是一个简单的卡，是一个管理的体系，变革的体系，因为你要达到这些目标，达到战略，你公司内就要进行变革，要有行动方案，这样做了以后，他就是这样一张卡，最终是这样的。
战略目标，每一个战略目标翻译成具体的指标，具体的指标设立成目标值，有的企业是三年一设置，有的企业是五年一设置，那么最后做出一个行动计划，就是使我的战略目标能够实现的行动计划。
回到我们刚才的案例，股东价值最大化，我的指标是什么？净资产收益率，增加公司总收入，我的指标是销售收入，提高主品牌的销售收入，就是主品牌的销售收入，这边都是财务的就不说了。这边比如说我提高培育双赢的经销商的关系，A类经销商占总经销商的比例，就是每一个指标不是拍脑袋出来的，或者是从什么指标库取出来的，而是和你的战略是紧密相关的，这个很重要。如果你跟战略不相关，你就达不到你的战略方向。所以，这是给你们举一个例子。这边讲到开拓基地市场，市场目标数是多少；这边谈到优化产品质量，不合格率是多少，都是一一搭配起来的，所以平衡计分卡是这样来的。
之后就是平衡计分卡纵向怎么来分解。平衡计分卡的设置是这样的，我们是自上而下的规划，一个是自下而上的执行，但是大家要注意到，在分解的过程当中，我们一定要强调，我从集团分解到部门也好，集团的人和部门的人都要参与，这是集团的一个过程，那么横向之间，我们中国的企业经常有一个问题，我回国以后做项目的时候学到一句话，他们问我说你知道这句话是什么意思呢？屁股指挥脑袋，我们中国的企业就是屁股指挥脑袋，就是说我坐在什么位置，我就只管这个位置，不去管整个协调的过程，部门之间经常会产生隔阂，这种情况下，我销售要是做好，可能你的生产部门会要求我做好销售预测，因为销售预测没有做好，生产部门他的定单、库存肯定会积压。所以，他就会进行要求。销售部门肯定会对生产部门说你的订单一定要及时完成，否则客户满意度就低了，我以后就不好做了。所以，部门之间肯定是会有要求的，在你销售的过程当中一定要关注别的部门是怎么样的，互动才能达到这样的一个目标。
加起来就是这样，如果这是一张集团的平衡计分卡，我可能有不同的事业部，有人员的、运输的、销售的，还有支持部门的，加起来这些一定要能够使公司的这张卡得到实现，如果是部门的这张卡分解到每一个人，一定要使部门能够得到实现。是这样的一个过程。
那么怎么分解呢？一定要纵向的分解，那么部门的卡分解下去的时候，要看这个部门是不是跟我有直接的关系，那么共享是有直接的关系，那么公司的销售部门是叫做共享目标，一模一样，比如说公司的目标是总成本控制，到了我这个部门是销售成本的控制，这是一个什么关系呢？是一个贡献的关系，分解的时候首先要看是共享还是贡献。这是第一点。
那么第二点是横向的，那么看这个指标对我有没有什么要求，生产部对我提出一个销售预测的准确性，那么这是纵向也是横向。那么最终看看我这个部门要做什么能够使我完成这上面两套指标，比如说我要做好数据库的管理，客户数据库的更新，这是我独有的，这样独有的我才能很好的设计出一张平衡计分卡来。所以在公司层面的平衡计分卡，你们可能会问我一个大概数字是多少比较好，当然没有一个概念。平衡计分卡在公司层面最好是不要超过25个，为什么你不能太多也不能太少？我刚才讲过战略是聚焦，太多就没有重点了，就是面面俱到了。如果太少又体现不出四个方面的因果关系。所以，你就要不能太多也不能太少。那么分解到部门的时候就要少一点了，但是这个少一点可能要根据你的部门，比如说我是业务部门，可能要多一点，因为我还有很多的财务指标，但是我是支持部门，数量就少一点，但是最多是在十来个以内。
我们看一个案例，这是一个公司的战略图，你们很清楚的。首先我是战略部，这个企业有一个战略部，他们也叫做职能部门，我首先把跟我有关的先划出来，这家战略部除了制定战略之外，他还管投资，比如说官场什么的跟他们有关的，投资跟他们有关的，比如说品牌的策略跟他们也有点关系，因为和战略有关，这些都是跟他们有关的，这些官场、提高生产率和他们有关，品牌的策划和他们有关，这些和他们有关，画出来。
他们就画出了自己的战略图，战略图有几大方面，一个是做战略管理，固定资产的管理，投资的管理，还有系统的整合，比如说官厂这也是他们做的，内部流程这方面，有效实施战略分析与制定，这是他们的一个功能，接下去推行平衡计分卡，一个是制定，一个是执行，还有一个是评估，这是他们战略这方面。这边是固定资产的管理和风险的管理就不多说了。客户的角度是为了达到两个，不是外部的，都是内部的，一个是为高层提供战略性的决策支持，这是内部的，还有一个是为事业部和工厂提高管理支持，所以都是内部的，到了支持部门，很多都是内部客户了，他的财务也是间接的影响，比如说他因为这边有要怎么样系统整合，叫合理配置，保证产能，这是一个，这是间接的，提高存量资产效益，这边合理控制资本性突出，通过投资管理来达到这些。那么在学习成长方面和公司就比较接见了，也是变革管理，那么他们要做的工作就是实施平衡计分卡，还有建立平衡计分卡的软件系统，还有建立竞争情报系统，这些也是和他们本部门有关的，因为他们做战略分析，就要有竞争的情报系统。
综合一下，当你是业务部门，你可能面对的是有外部的客户，也有内部的客户，但是像支持部门，很多客户是内部的，财务有可能是间接的财务，流程是本部门操作的流程，协定成长技能也是要提高他们本身的技能，是这样来分解的。有人问我说是不是到部门也要从四个方面？肯定要从四个方面来根据分解。
这边把每一个指标翻译成具体的指标，比如说有一些不可控制，你们觉得很难量化的东西，其实真正衡量过程我们没有横到不可衡量的指标，都可以衡量，只是你要动脑筋去想，比如刚才我讲的美孚评估客户满意度，如果用客户满意度就很难衡量，他就想出一个神秘打分者，你就可以衡量了。所以你要动脑筋，没有碰到不可衡量的，都是可以衡量的，只是你要动挠曲想。我们曾经在一家企业他的目标是建立学习型组织，怎么衡量？他们就写出了一个学习型组织的评估系数，首先把我们要建立怎么样的学习组织写下来，哪几个方面，然后每个方面用1-5分进行评分，每一个评分标准写出来，然后让所有的员工一起评论，评论完了之后分数就出来了。那么合理控制资本性支出，预算执行精度，为高层提供战略性决策支持，战略课题结题率，这边就有很多衡量的，固定资产投资，项目考核度，培育岗位的能力，胜任能力的覆盖率，支持共享数量等等，他部门的卡就出来了，但是这个卡不是拍脑袋的，是跟公司的战略紧密挂钩，分解到我的部门，然后把公司的战略图分解成具体的指标，就这样下来的，所以加起来等于我的目标就可以完成了。
个人也是这样一个流程，部门指标里面哪些是共享的，哪些是贡献的，分解到我这个人。第二个我有时候爱参加跨部门的项目，以前部门都是各自为政，现在有一些跨部门的项目，开发新产品组织一个部门有几个小组，那么跨部门有哪些职能也放进去，最后才是我的工作职责，也放进去。以前传统绩效考核只是工作职责，和战略完全是脱节的，工作是最小的一个部分，最终才有一个个人得卡。
那么你是不是会说这个指标太多了，在个人方面平衡计分卡最多不要朝高五六个指标就可以了。甚至有一次在帮我们客户做的时候，他说这5个指标怎么够，我们有很多日常的工作，指标都要放进去。我们什么叫做平衡计分卡目标？就是要有重点，比如说我举一个例子，你是做会计的，最重要的一个指标就是你要能够及时准确的产出你的财务报告，其中你可能每天要记帐，每天记帐就不要放到你的平衡计分卡里面去，为什么？因为他这边有一个因果关系，你如果每天都不记帐，怎么能够产生出及时准确的财务报告呢？每天记帐就不要放到里面去了。所以这样一来，你最终放的是最重要的一点。
有人问说是不是个人也要这样，部门全部要从四个方面来，个人方面就不一定了，比如像这个是做销售，所以是四个方面都有。但是有的确实是和财务完全没有关系，但是你其他三个方面肯定会有，为什么？因为是内部客户，你自己工作有自己的流程，你的技能要提高，所以到个人其他三个方面一定要考虑到，有可能财务没有，但是你其他方面一定要考虑到，你就分解出来了。
最后平衡几分管理和其他管理流程的关系是什么。你一定要和你的管理流程结合起来，这边我要和我的预算挂钩，要和我的管理会议挂钩等等，给你看一个例子。
这个例子是一个企业的管理流程，也就是我们刚才的那家企业，他没有实施平衡计分卡之前就有一个很好的战略管理的流程，但是实施平衡计分卡之后我们对它进行了一个修改，就做的更好了。他们每年在某一个月开始他们制定战略，总部总裁有一个战略交底会，总裁有一些思想，我们战略应该怎么做，他就会跟他的一些副总、战略部交代。交代完了以后，他们就会去制定公司战略，战略制定完了以后，然后通过，评估师通报，通报完了以后开始制定职能部门的战略，制定部门战略制定完了以后还要进行资讯，高层要通过，完了以后制定下一年的预算，预算之后董事会就批准了，这一年就制定完了。
现在存在什么缺德？一个公司战略完了以后，或者是年度计划完了以后，各个部门各自理解是不一样的，各个部门的战略也是不一样的，所以没有一个总体的规划，这边实施平衡计分卡以后就把它改了，首先总裁交底会没错，制定公司战略没错，公司通报以后就开始做公司的战略图与平衡计分卡，把它精髓点出来了，在没有下达到部门之前，把总的画出来了，不要大家各做各的，到时候没有连贯。之后根据公司的战略部平衡计分卡，各个部门制定自己的战略，然后画出部门的战略图和平衡计分卡，然后再进行资讯，资讯的过程当中再进行下一年的预算，那么这就把它简化了，以前做出来的东西都不一样，现在有一套东西把它能够整合在一起，就是大家能够聚焦了。
以前这是一个制定过程，制定不是最难的，执行是最难的，执行他们以前每一个月都有一个会议分析，分析的是财务，分析财务看不出这个东西，财务到底是什么做不好？是客户没做好还是哪一个流程没做好，或者是人没做好，或者是你的变革管理没做好，看不出来，所以找不出原因来。现在我们是通过平衡计分卡是进行平衡计分卡的跟踪，每个月要看平衡计分卡做的怎么样，哪个月哪一项没有做。我们还推进这样一个工具，用平衡计分卡的软件。
平衡计分卡在全球已经有二十几家企业，包括SAP、奥瑞克，他们已经设计和开发了平衡计分卡的软件，这些软件是经过全球平衡计分卡协会认证的这些原则，和我们是一模一样的。
比如说可以运用IT系统来跟踪绩效，可以看我的战略图怎么样，我是老总可以通过红灯绿灯黄灯来鉴定，黄灯是没有达到，但是近期可能会达到，绿灯是达到了，红灯就可能是出现问题了。那么这边是财务没有达到，那么这边可能是流程上出现了两个问题，那么因果关系就找出来了，那么我们就可以具体去看一下，这个为什么是红的，原来是哪一个指标没有做好，这些是指标，这个是我们叫做结果，这边是目标值，对比一下到底是怎么回事，分数是多少就可以做出来了。
比如说有一个地方做的特别不好，比如说北方地区或者是南方地区，全部都是红的，可以根据相关数据进行分析，战略执行不好的主要出现在什么地方。然后还可以进行员工的业绩管理，还可以分解到每一个人身上。而且还可以进行项目的管理，因为有些目标没达到是因为他的项目没有执行下去，比如说刚才讲的提高下属预测项目，及时净销存的系统根本没有执行下去，所以他的预测根本就达不到，那么产能就达不到。那么这是可以进行预测分析，进行绩效的管理。
那么老总最终把战略图看一下，老总先不要看具体的指标，先看一下战略图上面，这些财务没有达到，客户方面有些做的很好，有些做的比较差，流程方面几个流程其中有一块问题就来了，我们一下子就找到目标了，马上近期一看，原来是这个指标没有达到，我们就进行分析，以前做好的原因是什么？做不好的原因是什么？我们建议有什么行动计划，我们就可以动态的来管理。所以，我刚才讲管理绩效不是一年一次，而是每个月每个季度都能够动态管理，到了一年以后就来不及了，这个已经完成了。所以，这是这样一个系统。
很重要的一点，当企业有这样一个系统，我跟你们说开发平衡计分卡不是最难的。难的是能够坚持下去，能够真正得到执行，这要怎么办呢？这就证明现在很多企业全球我们经过调查，发现很多企业下面没有一个机构来管理战略的执行，我刚才讲了，电信公司我跟他们战略部谈了一下，了解到他们只做战略，不做执行，这个企业就没有人做执行了。所以，我们就建议企业当中这也是在我们全球大概对40家企业他们做的最好的进行调查当中找出的一个规律，这是我们全球的调查，这是卡普兰和诺顿的最终的研究成果。
就是每个单位要建立一个战略管理办公室，必须有一个专员，他的任务是固化战略管理模式，使战略管理成为可持续流程，就是刚才我讲的那个流程。确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行，以前制定完战略以后，就没有确保说大家是不是认识的，是不是有一个执行的方案，没有的。还有负责平衡计分卡的推广培训，储备人才，培养一支专业化的队伍，保证平衡计分卡系统的高效运行。还有建立并维护有效的平衡计分卡组织架构和管理跟踪报告系统，保证各层级平衡计分卡管理的有效进行建立。平衡计分卡定期报告，发现问题，监督对战略方案的管理，没有人做是不行的，然后把关来制定跟踪的方案。
平衡计分卡有人问我说和其他的管理工具有什么关系？其实都是集于一身，纳入这当中，那么比方说EBA可以放到财务指标里面去，那么有6西格玛可以放到流程指标里面去，有CRM可以放到客户管理里面去，那么HR可以放到学习与成长里面去，那么他是综合性的管理系统，能够引进最佳的管理工具，达到我们的战略目标。
平衡计分卡是两师前两年到中国讲话的时候，卡普兰教授说平衡计分卡最妙的地方不在于它的结果，刚才讲的突破性的财务结果什么的，其实是在于过程。你想想看，把管理人员、部门经理都召集在一起，让他们考虑战略，让他们考虑财务，考虑客户，考虑流程，考虑学习与成长，把MBA学到的方方面面都用上去了，把管理企业学的每个方面都考虑进去，这样培养出来的非常高档的高质量的管理人才。如果一个企业有了这么好的管理人才，你还怕这个企业达不成战略目标呢？所以他讲的是很有道理的。
我们这本书上面开发一个模型，叫做能力领导力的模型，什么叫领导力？现在有很多书在讨论领导力，我们认为领导力其实是包括三块，第一块我们认为是战略领导力，一个优秀的管理人员应该有战略领导力，这个不管是你做老总也好，做部门经理也好，我能够给我的员工指出一个方向、重点，这是第一个领导力量，但是这个还不够。因为刚才说了70%的CEO失败的原因不是没有战略方向，而是执行的不好，第二个领导力是设计，是要让你能够去设计这样一个执行的流程。
那么我前不久在北京遇到一个老总，那么他说我们公司战略制定没有问题，言外之意就是战略制定是我的事情，执行不是我的事情，就是员工做的不好，我做的很好，那么员工做不好，还是老板的问题，你老板没有做出一套很好的系统能够让员工执行下去。
第三个是影响力，就是员工有一个反馈，能够理解你的方向是什么，能够听你的，这才是一个完整的企业领导人。
企业领导人和平衡计分卡有什么关系呢？关系很大。第一点，战略图的设计就是要帮助你制定了方向和重点；第二个，一层层分解的平衡平分卡的过程，就是一个执行的过程；平衡计分卡动态的反馈、动态的跟踪，本身就可以给你的员工定期的反馈跟踪，培养你的影响力。所以，平衡计分卡能够很好的培养一个企业的管理团队的领导力，所以它也是一种能够间接的使你的企业更好的达到你的战略目标。所以，当你在做的过程当中，能够不断的学习、分析、成长，能够不断的采取行动，不断的能够学习新的东西，达到你的平衡。
我们在整个TCL做培训的时候，他们很多老总就很有意思，他说平衡这个概念是我们中国的概念，老外一搞就搞出这么好的一个管理体系出来了，确实是没错，平衡是我们中国人的一个特点。
接下来是平衡计分卡中国企业存在的挑战和成功因素是什么。我们曾经做过一些调查，实施平衡计分卡有一半是错误的，错误主要体现在哪里呢？第一个缺乏高层领导的直接参与，高层领导是没有参与，一个是他根本不知道战略是什么，第二个推动力不够，第三个他站的角度确实不高，这是一个的大的问题，高层领导没有直接参与，没有把它看成是一个变革的过程。没有和战略挂钩，那么有好多企业跟我们说我们已经实施平衡计分卡了，结果我上他把他的卡给我看，就是几个指标，就叫平衡计分卡了，根本就没有和战略挂钩，也没有过程，也没有进行战略分解，就是这几个指标，是92面的平衡计分卡，而不是我们现在的平衡计分卡体系。第二是没有管理六陈，开发出来了，但是没有跟踪，结果就不了了之了。
我最后综合一下，平衡计分卡和一般传统绩效考核的区别是什么？第一个传统的绩效考核是以岗位职责为主的考核绩效指标。那么第二个是KPI和平衡计分卡有什么不同的地方呢？第一个战略联系不紧密，因为他没有战略图这个工具，第二个以财务指标为主，虽然有的KPI也有非财务的，但是没有把这之间的因果关系提出来，也没有谈到我们刚才四个平衡的概念。还有KPI在六十年代提出来的，当时都是以纵向职能为主，我们现在提倡的是横向的流程，所以他只注重纵向分解，没有注重横向的协调与统一。传统的KBI或者是NBO考核一年只做一次两次，没有进行动态的绩效管理，所以这是KBI存在的问题。
那么现在还有一些误用的平衡计分卡，就是我刚才讲的，缺乏高层领导的直接参与，没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度，仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准，没有一个平衡的管理。
那么我们五个原则是什么？ 领导团队带动变革，将战略转变为可操作的层次，组织与战略连接，并且紧密围绕战略，将战略变成每个人的任务，将战略变成一个持续性的流程。
成功实施平衡计分卡的要素我们认为第一个一定要把SFO的五个原则运用下去；第二个不要只把平衡计分卡只作为一个绩效考核和KPI的体系；第三个有平衡计分卡实施经验的专家指导，平衡计分卡是一个系统工程，确实要花费高层管理人员、中层管理人员甚至员工的资源，那么如果你在这中间做错的话，不仅仅是你雇佣咨询顾问的费用的问题，管理人员的时间，所有人员的时间都是金钱，那么一年下来没有实施好，你还有一个机会成本，因为你的竞争对手已经赶上其了。所以，第四点就是要有好的IT系统来支持，刚刚开发的时候没有关系，特别是人多的企业，人少的企业没有关系，人多一定要有IT来减少手工操作，而且能够增加沟通和透明度。项目小组的人员一定要提高到战略的高度，来保证战略成功的实施。
那么我引用客户的一些话，为什么要实施平衡计分卡，在启动的时候他讲的一番话，当时经过他同意我就写下来了。那么他说实施平衡计分卡第一是应对国际竞争的需要，我们与国际银行卡跨国公司即将同台竞技，要应对这场战争，我们就需要具备与竞争对手比较接近的、现代化公司的管理素质。那么他说我们的竞争对手可能是汇丰、花旗，那么他十年以前就有这样的体系了，我们再不运用怎么和他们同台竞技呢。第二点，是贯彻落实银联战略的需要。如何将我们的各项工作聚焦战略，如何使全公司劲往一处使，心往一处想，拧成一股绳，把战略目标落实到实处，这是我们面前面临的迫切问题。第三点，是建立科学有效绩效管理系统的需要。建立科学、明确的关键绩效指标体系，与现有的管理系统如人力资源、财务等系统相链接，从而提升管理水平，加强管理素质，增强公司的核心竞争力。
我现在就讲到这里。这是平衡计分卡全球的客户，这是我们在中国的一些客户，我们有制造业、服务业，有跨国公司，有国营的，还有一些是民营的企业，这个我就不多说了。
