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“唉，一想到年终考核，我就头痛。”
小唐一提起去年由他组织的公司年终考核依然还是心有余悸。去年1月份，小唐刚刚被提拔为人力资源经理，公司要他组织一次年终考核，小唐踌躇满志，挑灯夜战，设计了一份自以为很专业的年终考核方案。但是黄天偏负有心人，一不小心给考丢了两名部门经理，人才流失啦！
在很多企业任职的人力资源经理都面临着同样的难题。员工辛苦一年，希望能够得到一个公平、公正的评判；公司经过一年的运作，希望能够通过年终的考核发现需要改善的地方。因此员工和公司都对年终绩效考核寄予很大的期望，负责组织年终考核的人力资源经理们的压力自然就很大，都希望能够寻找到一种高效、公正的考评方案。
年终考核大都流于形式
我们最熟悉的考核方式莫过于“匆匆过客”般的绩效考核：人力资源部按照惯例将一些员工的评价表格发给各个部门经理，请他们在规定的时间内填完。
部门经理在填表之前会和这些员工进行一个简单的交流，征求一下员工对个人的自评意见。经理们在员工自评的基础上填上个人的评价，交给人力资源部，完成考评工作。
还有一种常用的考核方式就是“360度评估”。人力资源部每年都将几份表格发到员工手中，你需要对你身边的经理、同事或下属进行评价，评价的题目每年都一样，被评价的人也没什么大的变化。于是你就给每个人都打个中间分，几分钟就考评完了。你知道别人也会对你进行评价，于是你在办公室里转了一遍，告诉每一位同事：都给我填好点，我也不会亏待你的。
考核之所以不成功或者带来负面影响，关键在于企业在进行年终考核时没有设计好考核的内容、没有规划好考核的程序，造成考核流于形式和产生不公正结果。
我们认为，企业进行年终考核要采取“差异管理”和“全程管理”的管理方式。
年终考核应实行差异管理
差异管理，不是讲要在年终考核时设计一些特别的指标、采取一些与众不同的形式。而是指对年终的考核要与日常的考核区别设计，突出考核重点，强化年度指标。
找出年终考核与日常考核内容的侧重点
现在很多企业都实行了月度或季度考核，但年度考核依然是一个很重要的考核周期。很多企业在年终时，将考核重点放在了对年终述职和综合印象的评价上，这样的考核显然是不全面的。不论是哪一个考核周期，企业重要的经营管理指标都不应该被忽略，年度考核与日常考核在这一点上不应该有差异，两者的区别只是考核的标准不同而已。年终考核的工作重点是那些需要较长周期才能体现成果的工作内容。例如：企业职能管理体系或制度的建立就需要一个较长的周期，新产品的研发或试制通常也不会在短期内完成。另外现在不少企业开始重视员工胜任能力的评价，胜任能力在短时间内是不会发生大的变化的，因此可以将胜任能力作为年度考核的另一个重要指标。
注意不同岗位考核指标之异
即使是在进行日常考核时，也应该确定和找到每一岗位的关键业绩指标。
年终考核指标在不同岗位之间的差异性不仅仅体现在关键业绩指标上，更主要的是体现在岗位胜任能力的差异上。
但现在很多企业对胜任能力的考核都进入了一个误区，那就是对企业内的所有员工提出了同样的胜任能力要求。
例如：从事销售的人员对沟通能力的要求和从事行政事务的人员对沟通能力的要求就是不同的。因此在年终考评时一定要设计有针对性的考核指标和考核标准，使胜任能力的评价结果对员工更有指导作用。
体现考核结果兑现方式的差异
日常考核的结果兑现主要应该体现在能够起到即时激励作用的奖金上，员工做出了比较好的业绩或出色地完成了工作任务，就应该立即得到公司的认可和鼓励。
而年终考核结果的兑现方式却可以多样化、丰富化，在物质奖励的基础上还应该设置精神奖励、职位奖励，以激发员工的成就感或满足感，提高员工的工作满意度。
精神奖励可以通过年终优秀员工的评选来实现，优秀员工奖项的设计并不是很简单的事。首先奖项的设计要尽可能地以考核结果为依据，这样可以体现公平性和公开性；其次，奖项设计时要考虑对各类员工的普遍激励。奖项少了，对获奖人的要求自然就高，大家都觉得反正我也拿不着，干脆不用费劲。奖项多了，又带有大锅饭的嫌疑，对那些真正优秀的人反而起不到激励的作用。因此在设计时可以考虑综合表现、单项表现、团队表现等多角度的奖项。
职位奖励既是对年度表现优秀员工的激励，又是公司干部梯队建设的依据。很多公司在进行职位奖励时过分注重业绩表现，忽略胜任能力的评价，造成很多一流的业务员或技术员变成二流甚至三流的管理者，其个人才能无法得到正常发挥。
因此企业在进行职位奖励时，其业绩表现、综合评价和胜任能力评价应该各占三分之一的比重。业绩表现太一般，管理者不可能服众；综合评价太差，管理者不可能建立个人信誉；胜任能力达不到，管理者的管理作用难以发挥。只有综合表现突出的员工，才能成为公司的管理后备力量。
年终考核应实行全程管理
企业的年终考核不是只有到了年终才应该考虑的阶段性工作，而应该是贯穿全年的全过程管理。
在年初确定考核指标
不论是对经营指标进行年度考核，还是对管理指标、工作任务指标或综合评价指标进行考核，都应该在年初就设立具体的指标，并且通告全体员工，使大家了解今年公司强调的工作重点是什么，个人的努力方向应该是什么。一方面指导员工全年的工作，另一方面也约束公司年终考核的重点，不要偏离公司发展的轨道。
例如：公司今年企业文化建设过程中特别强调员工创新意识的提升，年初就可以在年度考核指标中设定创新意识或创新能力的相关指标，员工就会在工作中自觉地开展创新活动，以争取年终良好的评价。创新指标的设定可以量化，也可以行为化，无论哪种形式都必须做到可观察、可衡量。
注意考核信息的整理、分析
对于这一环节，许多企业的管理者怕繁琐而不愿意认真执行。其实，不论是管理者还是员工都需要花费一定的时间来记录工作表现。一方面管理者可以为辅导和评估员工提供依据；另一方面，员工可以为个人年终的述职积累数据。
注意年终考核过程中的沟通交流
年终的绩效面谈对员工下一年度的绩效改进更有指导作用，因为年终的考评更全面，既包括业绩，也包括能力、行为、态度。管理者在帮助员工分析绩效差距产生的原因时，理由的提出更加客观、更加具有说服力。到底是员工能力的原因，还是个人努力程度不够，或者是自身不适合这项工作，还是客观的自己无法控制的因素在起作用，都可以通过考核和评价的结果来说话。管理者通过对症下药，帮助员工找到更合适的工作方式，共同制定改进目标，使绩效的提高可以落到实处。
