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说起绩效管理，相信大多数的人都耳熟目睹，并不陌生。确实，它作为人力资源开发和评估的一项重要手段现已被企业广泛应用，但考核的方式、方法和效果却行行色色，各不相同。做得好的企业员工群情激昂，公司业绩明显提升；做得差的只重于形式，弄得员工个个讨厌和抵制，公司业绩得不到提升，这是什么原因呢？因为绩效考核必须体现针对性、激励性、互动性、公正性和持久性的原则，否则将影响绩效考核的效果。
究竟选用什么样的考核系统才能适应公司发展的需要，并提升工作业绩呢？第一，它要有针对性，这就要求我们首先要抓住每个岗位的关键指标；第二，它要有激励性，要求我们的系统必须体现按劳分配的原则，打破大锅饭；第三，它要有互动性，这就要求我们的绩效系统必须是全员参与的，上级和下级必须进行充分的沟通和反馈，不断改进绩效；第四，它要有公正性，首先它要求我们的考评者必须有一个公正的心态，然后我们要通过量化的数据和客观存在的事件记录来衡量绩效的好坏；第五，它要有持久性；这就要求我们必须持之以恒，坚持不懈，不要出现虎头蛇尾的现象。
“KPI”绩效考核体系作为目前比较成熟的绩效考核系统，现已广泛应用于企业的绩效管理系统，它是“key performace index”的英文缩写，它的中文意思是“关键业绩指标”。“KPI”强调考核者必须抓住被考核者岗位最重要，最关键的2-6项业绩指标，并根据分公司的总体目标定出该岗位的绩效标准，该标准一定要是可量化、可衡量的。本公司实施“程序化、标准化、数据化”已经差不多1年多的时间了，“三化”管理侧重于管理的过程，它告诉我们应该怎样做才能把工作做好，“KPI”则是对“三化”管理进行了升华，它告诉我们做好了会怎么样，做不好会怎么样，做不好时怎么样去改进。
如何提取“KPI”绩效指标，可以从以下三个方面获取。第一，公司的战略目标，首先根据公司的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位每个人身上；第二，岗位职责说明书，根据岗位职责说明书可以比较容易找到岗位的关键绩效指标；第三，平衡计分卡，平衡计分卡是一种提取“KPI”的方式，它主要以四个纬度来提取“KPI”指标。第一纬度是财务类指标：如销售额、制定成本、利润率、存货周转天数等；第二个纬度是客户满意度、客户投诉次数，新增客户数量等；第三个纬度是内部运营类指标：如员工出勤率、合格率、产出率、月回机吨数，报表准确及时率等；第四个纬度是学习发展类指标：如内部员工满意度、培训完成率、骨干员工流失率等。
关于KPI选定的标准，大致可以从以下八个问题去作一个衡量。第一，能选取的指标是否可以理解，是否会被误解？第二，该指标是否可以控制？第三，该指标是否可实施？员工是否明白采取何种措施和行动才能达到标准？第四，该指标是否可信？是否有稳定的数据来源且真实，数据是否可以被操纵？第五，该指标是否可衡量？可不可以量化，有无可信的衡量标准？第六，该指标的获取和衡量是否需要高成本？第七，该指标是否与公司战略和部门目标相一致？第八，该指标是否与整体绩效指标相一致？与上、下层的指标相联系？如果说在这八个问题当中，你回答的是“否“，那么你就不应该将其列为KPI指标，或想想其它办法解决这些问题。
“KPI”指标的考核标准可以以下几个方面来确定。第一，公司的战略及部门目标；第二，公司的历史数据；第三，公司现有的资源；第四，同行业标准数据；第五，公司的现状；第六，公司客户的要求。
“KPI”考核系统的推行，必须得到上至总经理下至每一位基层员工都必须全力支持和配合的项目，其中人力资源部和各部门各阶层主管更是起着非常重要的作用，并扮演主流角色。人力资源部在绩效管理中的主要工作职责为：①设计、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门推广；②在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，起到示范作用；③宣传企业员工的绩效管理制度，说明目的，重要意义、方法和要求；④督促、检查、帮助各部门贯彻现有绩效制度，培训实施绩效管理的人员；⑤收集、整理、记录有关绩效考核的成绩、关键事件及资料；⑥依据绩效管理的结果实施奖罚，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源决策。各部门个阶层主管的主要职责为：⑴设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司发展战略、企业文化所倡导的目标一致；⑵负责实施所属员工的绩效评估工作；⑶审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；⑷协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；⑸向人力资源部门反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；⑹为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进；⑺根据评估结果和公司的人事政策做出职权范围的人事决策。
