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很多企业都非常重视绩效管理，但又发现这是一件很棘手的事情。《财务总监》（Chief Financial Officer，1995）上的一篇文章认为“80%的大型美国企业都想改变本企业的绩效管理体系”。另外，根据管理会计协会（IMA）的一项调查，认为本企业的绩效管理体系 “很差”或“不好”的比例一直很高，在中国也进行过的类似的调查，发现这种比例还要高得多。
为什么会出现这种现象？企业又该如何解决这个问题呢？我们认为关键是要突破传统思维，促使绩效管理的设计理念从传统的职能导向转变为客户导向。以下我们先分析为什么职能导向的绩效管理体系是导致企业无法突破“绩效管理瓶颈”的罪魁祸首。然后，结合实际案例来说明如何通过平衡计分卡来帮助我们实现从传统的职能导向向客户导向的转变，以解决绩效管理体系的难题。
按照职能导向的思维来设计绩效管理体系会给企业带来很多问题。曾经有一家公司的高管告诉我，他最怕年终评估和发奖金。细问缘由，原来他们每年到年终评估的时候，常常尴尬地发现：从评估得分上看，下属各个单位或部门都做得很棒，个个都超标，按道理来说都应该拿奖励，但问题是企业整体并没有达标。这时候，公司老总就感到很为难了：该不该发奖金？不发奖金，违背承诺，失信于员工；发奖金，失信于董事会。老板痛苦地问我们“问题出在哪里？怎样才能解决这个问题？”
究其原因，这是以职能为导向的绩效评估系统带来的问题。所谓职能导向的绩效评估系统是指企业仅仅根据各个部门和岗位的职责来设计绩效评估系统。在中国，相当多的企业仍然在沿用这种在多年以前的经营环境背景下产生的、以职能为导向的绩效评估系统，这样的绩效评估系统会给企业带来很大的危害，概括起来主要表现在以下三个方面：
其一、加重各部门的本位主义，导致各部门仅仅关注本部门的利益，忽视客户的需求和企业的整体利益。
其二、会促使企业的内部分化，造成企业下属各个单位之间各自为政、协调困难，这就是所谓的“筒仓现象”。
其三，由于绩效指标体系是企业或部门经营好坏的“晴雨表”，按照错误的思维和导向来设计的关键绩效指标体系将会对企业的经营状况发出错误的信号，从而带来错误的反应，并导向错误的行为，最终使公司的竞争优势将损失殆尽。
案例：某电信运营商实施职能导向的评估系统带来意想不到的后果
某电信运营商在整个公司内部推行以职能为导向的绩效评估模式，人力资源部门认为他们的职责是控制成本，提高效率。在提高效率方面，他们缩短了新招聘员工到位的周期，比公司的历史水平降低了50%，并基本达到了很低的员工安置成本。按道理来讲，人力资源部门应该得到表彰。然而，令人意想不到的是该公司呼叫中心的员工流失率是公司历史流失率的两倍，而且客户服务水平也明显下降了。
为什么会出现这种情况呢？原来为了缩短招聘周期和降低招聘费用，人力资源部门从与以前不同的招聘渠道中招收新员工。以前，他们是从校园招聘和挑选经验丰富的专业人员，但后来改为招收临时工。周期是缩短了，员工安置成本也下降了，但新进的员工不像先前所雇人员那样很快的适应工作。结果导致较高的员工流失率和较高的培训成本，这是因为新进员工缺乏所要求的许多基本技能。流失率增加了非熟练员工的比例，也使客户服务水平下降。同时，为了帮助新员工，也分散了有经验的员工的注意力。
对中国企业而言，这是一个很具有代表性的案例。要解决这个问题，企业需要将其现有的绩效评估体系彻底转型：由职能导向到客户导向。
如以上案例，我们认为人力资源部门作为公司的支持和服务部门，不应该狭隘地站在本部门的角度看待自身的职责定位。而应该从全局的角度，以客户为导向，把一线业务部门作为自己的内部客户，深刻理解一线部门的业务与需求，与一线业务部门建立良好的业务伙伴关系，视业务部门的成功为人力资源部门的评判标准。因此，对人力资源部门的考评，应该是在合理的时间周期和合理的员工配置成本的条件下，为业务部门提供优质的增值服务。我们发现在优秀的企业都具有非常强烈的客户导向意识，如宝钢股份的人力资源部门在下属各分厂均设有人力资源联络员，及时了解生产部门在人力资源管理方面的需求，以便迅速提供支持与服务。而且，人力资源部门每年都定期组织访谈和座谈会，按照各部门的要求，签订内部服务协议。
问题是企业怎样做才能够很好地实现由职能导向到客户导向的转型呢？我们认为平衡计分卡是最能够充分体现客户导向的绩效评估工具之一。客户角度是平衡计分卡的核心和关键，在设计平衡计分卡时，企业必须回答：“我们的目标客户是谁？为了实现企业的财务目标，我们应该为目标客户做些什么？为了服务好我们的目标客户，我们应该完善哪些内部流程？我们的员工应该具备什么样的能力才能够更好地为客户服务？”。相比之下，其它的绩效评估工具远不如平衡计分卡这样关注客户导向。例如，KPI是企业中常用的绩效评估工具，大部分企业在运用KPI方法时，大多基于部门或岗位职责。而与平衡计分卡同样得到广泛运用的EVA是一个很好的评估工具，但其更多的还是从财务角度出发构建价值树，没有像平衡计分卡这样旗帜鲜明地提出来企业应该在关注财务角度同时，也要关注客户角度。
为了便于说明和加深理解，以下我们通过一个典型的案例来向大家说明如何运用平衡计分卡这个新型的管理工具来帮助企业设计客户导向的绩效管理体系。
案例：某大型通信公司在IT部门成功实施平衡计分卡
某大型通信公司的信息部负责管理公司的信息系统。长期以来，该信息部门一直向公司内所有业务单位提供一切所需的信息和技术服务。尽管信息部的内部客户满意度极差，但在总公司不准外包的保护伞下，信息部仍然获得了快速成长和较高的利用率。由于多年的垄断经营，导致信息部不思进取，其所运用的技术大多已过时，而且形象恶劣，对客户而言已经没有任何吸引力了。
但现在激烈的外部竞争迫使公司下放自主权，让其下属业务单位自负盈亏，并授权各业务单位可以自主挑选其供应商。为了追求更高的利润，各业务单位要求其信息系统供应商能够提供更好的服务和更高的技术能力。因此，本公司的信息部门要么提供具有竞争力的服务，要么只能被公司下属的业务单位淘汰出局。
面对危机，信息部门的新领导迅速做出反应。经过周密的思考与商议后，他们决定借助于平衡计分卡这个新型的管理工具，希望通过平衡计分卡能迅速地达到以下目的：转变观念，强调客户为中心。
信息部门的领导清楚地意识到，由于在总公司不准外包的保护伞下，本部门多年来一直是垄断经营，根本不注重内部和外部客户的真实需求，因此开发平衡计分卡的关键是客户层面。所以，信息部门启动平衡计分卡的第一步工作是派人到各业务单位进行客户拜访。结果显示，公司的业务单位可以分成两个不同的市场群体，各自有着完全不同的需求。其中一个客户群体，希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服务，如处理客户帐单和薪酬管理系统；另外一个客户群体，希望信息技术能够给他们带来市场竞争优势，这类业务单位希望得到创新技术，并且希望与信息系统供应商建立长期的合作关系。
信息部门的平衡计分卡项目小组分别为这两类客户设计了特定的指标。平衡计分卡项目小组为第一类客户开发了标准服务价格与市场价格的比较指标，强调为客户提供具有价格竞争优势的服务。他们为第二类客户开发了反映这一类客户需求的客户满意度指标，同时也衡量新客户的数目，以强调通过开发新技术和服务来吸引新客户的重要性。这两类不同的指标明确了信息部必须在哪些方面表现卓越，这些都是保留现有内部客户的基础。
通过不到一年的时间，信息部门成功转型为一个以客户为中心的部门，其中平衡计分卡发挥了重要的作用。首先，通过开发平衡计分卡，信息部门明晰了两类主要的客户群及每个客户群的价值定位，并为不同的客户群制定和实施了不同的战略；其次，平衡计分卡被传达给所有的员工，并且已融入到信息部门的日常管理之中，因此信息部能够持续改进，以更好地满足每位客户的需要。
这个案例非常值得许多公司借鉴。在当今以客户为中心的经营环境里，采用职能导向的管理模式会导致管理人员画地为牢、坐井观天，必须完全抛弃。企业要突破“绩效管理瓶颈”，首先就必须在管理思维和管理理念上进行转变，按照客户导向的思维来设计和推行实施绩效管理系统。而平衡计分卡作为一个能够帮助企业很好地由职能导向转型为客户导向的新型管理工具，势必得到更广泛的运用。
