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摘要：供应链管理对绩效评价提出了新的要求。较之传统绩效评价，供应链评价注重组织的未来发展，绩效管理注重前馈性。注意力更多地放在对外部增值链的测控，更关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合。本文在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、未来发展性角度和财务价值角度研究了对供应链绩效评价的问题，并提出相关的参考指标。
1、引言供应链管理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网络集成为基础的，这种特征有别于传统的基于所有权的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理。在供应链管理环境下，企业的管理思想和管理重点都发生了巨大变化。例如，管理者的注意力已从过去的侧重内部控制转为内外协调并重，关注的对象也从单一企业发展为企业群。因而，对企业运作绩效的评价也随着供应链管理运作的重点而发生改变。传统上的重视独立部门绩效的思想很难推动供应链的发展，为此，要改变传统的运作绩效的评价思想、指标和方法。首先要加强有关供应链运作的评价，不但对成本绩效有一如既往的要求，而且对响应时间、柔性等也应十分关注。其次是扩展供应链运作的内涵，注重企业间业务流程改进和创新。第三，注意到最优业绩是不断改进和发展的动态结果。这些特点决定了新的评价系统所具有的主要特征[1-8，10-12]：（1）较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化。
（2）供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。
（3）绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致。
（4）非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。
（5）供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。
本文在对平衡记分法分析的基础上，结合供应链绩效评价的特点，提出了平衡供应链记分法（Balanced Supply Chain Management Scorecards， 以下简称BSC-SC），试图从一个新的角度研究供应链的绩效评价问题。
2 、平衡记分法与建立供应链评价系统Kaplan和Norton[9]在哈佛商业评论上发表了一系列关于平衡记分法的文章，将过去绩效评价中的财务评价和未来绩效的驱动力结合在一起。平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。
Kaplan和Norton提出的平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。
1）客户角度。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务。平衡记分法给出了两套绩效评价方法，一是企业在客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。
2）流程角度。这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，但不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。
3）改进角度。这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。
4）财务角度。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于"提高财务绩效".图1给出这四个评价角度的关系。
下面再考虑对供应链系统的评价。供应链管理的主要目标有缩短响应时间、提高柔性、减少浪费、获得利润等等。从本质上讲，供应链压缩提前期、减少浪费都是从资源观的角度减少供应链的资源浪费，从而提高资源的利用率，为提高供应链的利润创造空间。而增加供应链的柔性、降低机会成本、减少供应链因内部流程的效率降低所造成的客户订单流失，则增加了供应链的盈利机会。所以，供应链能否增加价值是评价的核心。由于绩效评价体系最终反映供应链的价值上，因而对供应链绩效评价不仅考核当前状况，也更关注其长期发展能力，故而绩效评价指标应覆盖三个主要领域：考察供应链的当前盈利性（货币指标）、分析供应链盈利的持续能力（价值维持指标）、培养供应链盈利的增长潜力（价值驱动因素）。
从供应链运作的角度和供应链绩效评价的外向化，本文认为应以平衡供应链运作的各个方面的绩效评价为主，同时反映供应链整体战略的目标，以体现集成、跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用，着重强调组织战略在绩效评价中所扮演的重要角色。所以，以Kaplan和Norton的平衡记分法作为基础，经过扩展而成为供应链系统绩效的评价工具，建立了一种新的供应链绩效评价方法——平衡供应链记分法（BSC-SC）。
3 、供应链平衡绩效记分法的主要内容根据供应链运作的特点，参考Kaplan和Norton提出的角度和指标，本文提出了BSC-SC的四个评价角度：客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性。BSC-SC不但集成了前人所研究的平衡记分法的特点和方法，还在其它三个方面进行了扩展：（1）增加了未来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价。
（2）在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。
（3） 在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流程的评价。
与一般的平衡记分法相似，我们给出BSC-SC的指标体系及其相关逻辑关系。BSC-SC四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和供应链运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，这也使在四个角度的目标和任务都具有新的特点，见表1.表1 BSC-SC的四角度目标及任务客户导向角度任务：在正确的时间，正确的地点，将正确的产品/服务以合理的价格和方式交付给特定的客户，以满足和超过客户的期望关键问题：供应链经营所提供的产品或服务是否增加客户的价值，达到客户满意关键成功因素：1、建立和保持与客户的密切关系2、快速响应并满足客户的特定需求3、提高供应链客户群的价值供应链内部运作角度任务：能够在合理的成本下，以高效率的方式进行生产关键问题：供应链内部流程的增值活动的效率有多高，能否更好的实现核心竞争力关键成功因素： 1、实现较低的流程运作成本 2、较高的运作柔性——响应性3、提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期未来发展角度任务：集成供应链内部的资源，注重改进创新，抓住发展机遇关键问题：供应链管理系统是否具备这种机制？关键成功因素： 1、集成合作伙伴，稳定战略联盟2、加强信息共享，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应 3、研究可能的生产、组织、管理各方面技术财务价值角度任务：突出供应链的竞争价值，达到供应链伙伴的盈利最大化关键问题：供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角度考虑的关键成功因素： 1、实现供应链资本收益最大 2、保证各伙伴在供应链中发挥各自的贡献率 3、控制成本以及良好的现金流。
下面分别就各个评价角度，融合BSC-SC的四角度的特征以及供应链运作所涵盖的范围，阐述BSC-SC在各个角度的目标与任务。
3.1客户导向角度供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。因此，供应链管理的核心之一就是进行客户管理，了解客户的需求以及评价满足客户需求的程度的大小，用以调整供应链的经营方法和策略。因此评价指标的选择应集中于体现客户意志、反映客户需求，既可以是反映客户价值、客 户反馈的一般指标，也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标， 如服务质量、柔性、成本等等。
1）供应链订单完成的总周期供应链订单完成的总周期是评价整个供应链对于客户订单的总体的反应时间。其中包括了接受订单、从投料到生产、从生产到发运、从发运到客户签单、从客户签单到客户收到产品的时间等等。快速的响应周期不但提高对客户的响应，降低客户成本提高客户的价值，同时反映供应链内部响应的便捷和流畅。因此， 尽可能降低订单的完成周期，有利于发现并消除供应链内部的时间冗余。
2）客户保有率供应链利润持久的来源是核心客户。若想通过特定的客户群体保持或增加市场分额，最为方便的就是保有现有的客户。努力保持和客户的关系，按照客户的需求满足客户，并允许客户积极参与产品的合作开发设计，使客户能够成为自己的持久利润来源。除了留住客户之外，供应链管理还要从与现有客户交易量的分析上衡量客户的忠诚度。当然，企业要扩大利润源，就还要在现有客户基础上，制定不断扩大客户范围的战略。
3）客户对供应链柔性响应的认同该指标用于评价客户对供应链提供服务的客户化以及响应速度的满意度。这个指标有两个方面的用途。首先，反映客户是否能自由地就订单的包装、产品性能等提出客户化的要求，其次，客户是否感到这种客户化的要求能够及时得以实现。也就是说它反映了客户对客户化要求的自由度以及服务及时性的要求。
4）客户价值率客户价值率是客户对供应链所提供服务的满意度与服务过程中发生的成本进行比较后，所得到的价值比。与前面在时间、质量、柔性方面进行评价不同，该指标主要偏重于导致客户发生的成本上面。一般公式是：客户价值率＝调查评价值÷每份订单的成本其中的调查评价值可以通过评价服务的满意值（如通过标杆法得到比较值）得到。
3.2供应链内部运作角度客户绩效指标很重要，但必须在将其目标转化为内部流程指标后才能得以实现。优秀的客户绩效来自于组织的流程决策和运作。供应链内部运作角度就是回答如何经营才能满足或超越客户需求的问题。供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，达到减少浪费和提高供应链绩效的目的。由于供应链流程牵涉到供应链成员的生产运作，这样的指标就将不同成员的绩效联系成为供应链的整体效果。这一联系使得供应链成员企业对于各自的运作有了明确的目标，其所做的改进也将有利于整个供应链的改进。就供应链运作角度而言，实现此目标主要有四个目的：减少提前期、提高响应性、减少单位成本、构成敏捷企业。为此，设计有如下几个指标。
1）供应链有效提前期率供应链有效提前期率反映了供应链在完成客户订单过程中有效的增值活动时间在运作总时间中的比率。其中包括两个指标：供应链响应时间和供应链增值活动总时间。前者的计算如下：供应链响应时间＝客户需求及预测时间＋预测需求信息传递到内部制造部门时间＋采购、制造时间＋制造终结点运输到最终客户的平均提前期（或者定单完成提前期）
后者的计算则是供应链运作的相关部门增值活动的时间加合。
所以供应链有效循环期率为：供应链有效循环期率=供应链增值活动总时间÷供应链响应时间该指标体现了减少供应链内部运作的非增值时间和流程浪费的空间的大小。通常情况下，企业之间的传递空间和时间很大部分为非增值活动所占用，很多资源被大大地浪费了。达到精益的供应链必须保证合作企业之间的信息共享以及合作机制的完备，达到流畅的无缝连接，减少无谓的时间和空间的浪费。
同种性质的指标还包括库存闲置率，即供应链中库存闲置的时间和库存移动时间的比率。其中，闲置时间包含以物料、在制品、产品库存等不同形式在供应链运作中的总停滞和缓冲时间。库存移动时间则是指库存在加工、运输、发运中的总时间。该指标表现了库存在整体运作中时间占用，提供了库存经营效率的提高空间。
2）供应链生产时间柔性该指标定义为由市场需求变动导致非计划产量增加一定比例后供应链内部重新组织、计划、生产的时间。据国外研究者对某行业的调查，其最优秀的制造商已经将整体时间柔性绩效降低到2个星期以下。
3）供应链持有成本供应链持有成本考察的是物流系统运作的有效性和成本的集约性。它包括了采购、库存、质量、以及交货失误等方面的内容。供应链采购成本的评价包括订货、发运、进货质量控制的总和。供应链库存成本包括供应链过程中发生的原材料、在制品、完工产品库存成本以及滞销和在途库存成本等。供应链质量成本是指在运作过程中由于质量问题而导致的成本，包括产品残缺成本、维修成本和质量保证成本。
4）供应链目标成本达到比率该指标从单一产品和流程的角度分析其在质量、时间和柔性上的流程改进是否达到预定的目标成本。非财务指标很难达到准确分析业务改进的幅度，只有在量化指标得到相应才能说明事物的本质。
3.3未来发展角度供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。平衡记分法中客户角度和内部运作角度的评价分析了供应链成功的竞争力，但是成功的目标是不断变化的。严峻的全球竞争要求供应链必须不断改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品/服务质量和开发新产品的能力。供应链的改进是一个动态的过程，主要通过四个方面进行。第一，重新设计产品及其流程；第二，通过企业集成对组织间活动有效地调节和整合；第三，持续地改进供应链的信息流管理，使供应链伙伴能够共享决策支持所需要的准确信息；第四，每个供应链都需要随时注意外部市场的潜在威胁和机遇，重新定义核心价值。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。
1）产品最终组装点这一评价反映产品中的延迟制造（Postponement）日益突出的重要性。客户的个性化需求不断发展，使得标准化的产品在市场占有方面受到很大压力，延迟制造就成为个性化制造的重要手段之一。通过延迟制造的管理，用以提高供应链企业之间的流程重组，降低企业间的组织障碍，缩短交货提前期。需要注意的是，延迟制造组织的前提就是防止出现不能立刻销售的已完工产品占用组织资源的现象，减少增加库存积压的可能性。
2）组织之间的共享数据占总数据量的比重供应链的特点之一就是信息共享，这是维持供应链伙伴关系成功的关键。否则，供应链很难降低重复劳动、减少浪费和成本。信息共享的内容包括需求预测、销售点数据、生产计划、战略方向、客户目标等，以实现组织之间集成。由此可见，重要信息的共享程度体现了一个企业的实际实施供应链管理的程度。
3.4 财务价值角度虽然供应链绩效的评价侧重于流程导向以及非财务指标，平衡记分法依旧将财务目标作为所有目标的中心。当供应链伙伴目标得以实现之后，供应链应该取得财务上的成功。经营目标的实现使得成本大为降低，提高了边际收益率；现金流得以更好的优化，获得更高的收益和资本回收率。以上几个方面绩效的提高保证财务上有长期收益，因此整个供应链的财务优化依旧是重中之重。由于一般的财务指标主要是基于现金流和传统的财务会计，因而缺少对未来盈利能力的激励。本文试图将财务评价的基础建立在现金流的驱动上，把驱动现金流的行为和流程作为主要目标。
1）供应链资本收益率：该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。
2）现金周转率：这是一个联系供应链的整个流程的关键指标，评价供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。供应链系统通过先进的信息技术以及产品流集成，协调合作伙伴之间的运作，可以达到更快的现金的周转。
3）供应链的库存天数：反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。它等于某个时期的物料、在制品、产品库存等形式占用的时间。
4）客户销售增长以及利润：表现为主要客户在供应链产品上的年销售收入和利润率增长。这类指标反映了供应链下游在三个主要方面的绩效：客户的销售量按年增长的情况、对于特定客户服务所获的收益随着合作关系的增进而进一步提高的情况、接受服务的基数增加的情况。扩大销售量，增加新的客户都将是新的利润增长点。
4、结束语本文提出了在Kaplan和Norton的平衡记分法基础上改进的BSC-SC法以及相应的评价指标。其特点是具有满足供应链整体绩效评价上的几个要求：强调供应链运作跨功能、跨企业的特性，反映了供应链运作的集成和协调性； 为供应链伙伴在平衡的机制上进行实际的操作提供依据，实现伙伴间近期和远期利益的统一； 更为重视供应链内部的业务流程的重组和改进，体现供应链发展的下一步趋势。当然，文章中有待进一步研究的问题还有很多，诸如供应链伙伴绩效之间如何协调、BSC-SC的实施更需要合作伙伴的信任和支持等等，都是今后的研究重点。
