2005年绩效考核怎么走

　　引

　　近日，人力资源部对一年的工作推行进行了总结和对2005年人力资源管理工作进行规划，无何否认，绩效考核是这工作中的重中之重。当我接到这个任务时，我首先想到的是几个画面，公司某一个主管拉着我的手说，求你不要在让我们填表了。一个同事半正经对我说，你的工作是最轻松的，就是来收收表，我们俩换岗，我会做得比你更好。某日，跟某一经理沟通在考核表上加些内容便于操作，在经我百般解释之后，该经理扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合。在想过这几个画面之后，我才认真的问了一句：“2005年，我们的绩效考核怎么走？”

　　一、绩效方案的调整将意味着什么

　　什么样的考核方案才算是成功的方案？这是我们不得不回答的问题。在考虑绩效方案的过程中，我一直在考虑：当绩效方案的调整实施后，我们希望公司出现什么样的结果呢？我们战略目标能否在绩效管理下实现？能否提升公司运作效率？能否提升员工的技能与绩效？太多太多的问题等着解决，绩效考核方案的调整成功是否意味着这些问题都得到解决呢？

　　阿基米德给出的答案是：给我一个支点，我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面，反之不能。这个管理的支点就是资源的整合，是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核论绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维提高公司的管理水平时，公司面貌的变化将会是惊人的。

　　二、绩效考核，真正给我们带来了什么

　　绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，我们已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合公司战略，提高公司竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。从宏观上来讲，我们在朝着正确的方向前进；从微观方面来说，值得我们思考与改进的地方还有很多。

　　(一)员工思想上的抵触

　　事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做着"审判"和"被审判"的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式，绩效管理应运而生就不难理解了。

　　(二)各部门对责任的推卸

　　考核时，有些指标往往要有几个部门配合才能完成，一旦这个指标没有达成，绩效考核的“主要任务”就变成可推委责任了，在这里，我不想说公司具体的例子，但我们可以通过一个小故事来做一个典型：三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝，当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。

　　回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动的；第三只老鼠说：“我因为听见门外有猫叫，怕了才抖的呀。”“哦，原来如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原来，它们都没有责任。

　　(三)员工麻木

　　考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间运作后，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核分，相互攀比，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，员工说，“不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！”员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。

　　三、直面现实，我们应该改变什么

　　只有明确了我们的目标，进行有针对性的改变，才能获得调整的成功。万总在人力资源部月工作总结会上指出：“绩效考核这个工具运行中会出现问题，原因有两个：其一、工具本身不严谨；其二、管理者不理解这个工具。”细细品尝这句话，才真正了明白了问题的症结所在。我们一直以为绩效考核没有达到预想的目标，是因为方案不够好，是因为考核量化指标的提炼和整体评估力度不够，是因为我们的GS和CC考核太流于形式，却没有考虑过绩效考核所运行所需要的环境。

　　目前，从绩效考核出发，回到绩效管理的本身，公司至少有四种观念需要改进：

　　(一)根深蒂固的部门管理观念

　　各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理。各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。因此，只有整合公司的资源，让公司的整体利益最大化，才能发挥公司整体的最大优势。而公司最需要整合的就是人力资源。

　　(二)人力资源管理就是人力资源部的事情

　　人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作，人力资源部主要有组织、监督、指导的职能，目前公司的部分管理人员认为人力资源管理是人力资源部的工作，特别是中层，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设。

　　对于各级管理人员的管理责任划分应该如下：来讲，公司高层管理人员50%-70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升，30%-50%是人力资源宏观思路规划，20%是公司VIP客户；中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估；30%是人力资源宏观思路规划，20%实际操作；基层管理人员的工作内容则是：70%的执行，20%的管理，10%的宏观思维。

　　按照以上思路，我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓。

　　(三)绩效考核就是为了扣工资

　　员工认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核的开展。考核不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段，考核不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。绩效结果运用无非是激励绩效好的员工，触动绩效差的员工，为提供公平的薪酬标准提供依据，为员工晋升、淘汰提供依据。

　　(四)考核沟通没有必要，走过场就行

　　目前，我们通过制定制度的方式来推行绩效沟通，目的就是为了“发现问题，解决问题”。但在执行过程中，我们的管理人员认为，填《绩效沟通表》是一件多余的事情，更不用谈我们推行绩效沟通的成效了。从某种意义上来讲，沟通是管理的本质，同样，绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用，即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。　　

　　四、改变，我们需要什么

　　古时候治水有两种方法：一种方法是堵，用沙石堵住洪水的去路，但这种方法经常是治标不治本，而且还伴有决堤的危险；另一种方法是导，将洪水从另一边疏导开去，而从根本上解决洪水问题。大禹治水，就是采取疏导的方法取得了成功。

　　同理，改革也有两种方法，也是堵和导；堵，即是用严厉惩罚的措施要求员工遵守公司的规章制度。导，通过奖励良好行为的方法激励员工自觉去遵守公司制度。这个方法关系到绩效考核方案的实施。以下来重点阐述。

　　五、2005年，我们的支点是什么

　　我们给绩效考核一个支点：那就是企业提供一个绩效考核运行的环境，员工解放思想，自觉用绩效管理这个环境达到自我提升。

　　(一)从改变管理观念入手，让绩效考核在整体环境中发挥优势

　　选择用导来治水以后，我们在寻找一个导入的渠道，绩效考核也一样，绩效考核的支点就是环境，我们还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我们必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变我们整体环境来促进绩效考核的作用，我们的目的都是为了建立一个理想的执行环境。万总在《谈战略与执行》一文谈到，将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。根据这个思想，我们可以设置指标专人监督的方式，在部门间建立一个沟通的媒介，同时，将指标真正落实在工作过程中的每一个细节中。

　　(二)从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础

　　在中国，大多数的企业都天天喊着制度化，然而，有多少个企业是真正的制度化了呢？在金三峡，我们是“制度化”了，但更多的是在文本上的制度化，在实际操作中，人们还是习惯出漏补漏工作方式，习惯于现象思维，没有联系、发展的处理事情，缺少企业整体操作观念，制度化就变成了仅仅是教你该如何做的层面上了。回到绩效考核本身，为什么为有人觉得绩效考核是填表，为什么会有员工应付式考核，那是员工对我们的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。只有我们的制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，我们的绩效考核才是有意义的评价，要不然，我们的评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。

　　(三)设计工作方式标准化的流程，明确责任，为考核运行提供条件

　　古语云“没有规矩，不成方圆”。在各项工作中只有确定标准，才能不断反馈，实现过程控制，将问题消灭在萌芽阶段。所谓标准不仅指结果要达到标准，作业的程序、方法也应该有其标准。对于各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核；生产部门应该制定劳动定额，工艺流程标准。通过与先进印刷企业的劳动定额、工艺流程的对比，找出差距，实现效率的提高。

　　(四)绩效管理不仅是考核，还是管理者提升的工具

　　绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。我们的管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。

　　(五)绩效考核需要广大员工基础

　　通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。我们通过指导、贯宣等方式员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。　　

　　结束语

　　作为公司推行绩效考核的执行者，我真心希望绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。同时，想通过这篇文章来开启探讨企业制度化、职业化、表格化、模板化、规范化等的管理之门。总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。