绩效考核存在客体过宽和人事不分的问题

　　国资委对央企的绩效考核存在客体过宽的问题。考核还存在“人”“事”不分的问题。简单地提出同样的要求、用一把尺子去衡量企业绩效，很难实现他们之间的公平性

　　“在全球范围来看，国资委目前针对中央企业制定的绩效薪酬体系，和跨国公司比起来，在绩效考核方面差距并不太大，差距大的是薪酬方面。”9月23日下午，在北京的嘉里中心的公司会客室里，华信惠悦公司大中华区首席顾问丁敬平博士接受记者采访时如是说。

　　受国务院发展研究中心委托，丁敬平与其同事不久前刚刚完成一份长达400页的《中国国有企业负责人绩效与薪酬管理研究报告》。而丁敬平们所以被选中，是因为华信惠悦公司是一家全球最大的人力资源和精算咨询公司之一，在36个国家拥有90多个办事机构。

　　“相关部门看中的是，我们在做绩效与薪酬研究时，拥有全球网络资源，我们有能力提供客观可信的数据和资料，我们的视野是全球的。”丁敬平博士说。

　　用市场化解决问题

　　“在当下，国有企业改革中的敏感问题之一就是企业负责人的薪酬问题，而就在这个问题上，和跨国公司比起来，我们的薪酬理念、结构等方面都不一样。”采访中，一切入这个话题，丁敬平博士就变得格外审慎。

　　丁敬平认为，市场化应该成为制定薪酬的理念和原则。“市场化的最大好处是，每个岗位都有与其相对应的公开的信息，收入水平就成为透明的。”

　　在国有企业里，面对收入多寡不一的现象，一个普遍的心理就是：你拿这么多，我拿这样少，这是不公平的。“如果市场化以后，这样的简单想法自然就是没有道理的，因为，市场行情是客观存在的，想改变，只能提升自己的能力、改变自己的位置。”

　　此外，结构上的差距也是显而易见的，最突出的就是国有企业负责人的薪酬结构中，固定的部分很低，浮动的部分，比如福利、津贴等等都很高，此外，还有远远高于工资收入的职务消费。“这样做的结果就是，企业没有少花钱，可达到的效果并不是最好。”丁敬平说。

　　国资委成立以后，对中央企业采取了绩效管理的方式。在外企，绩效考核的结果有两方面的用途，它不仅仅是企业负责人薪酬变化和分配的重要依据，更是下一届是否继续留任的主要依据。

　　“这是毫不含糊的，因此，央企的绩效考核结果应用也不应该含糊，否则就会失去考核的严肃性。”说起国资委上个月公布的179家中央企业2004年经营业绩考核结果，丁敬平博士认为，与国外相比，国资委的绩效管理在原理和流程设计上，整体没有什么大的区别，但是，从细节上看，还有一些改进的余地。

　　“人”“事”考核应分开

　　作为一套行之有效的管理方式，跨国公司对企业负责人绩效管理的通行方式是：谁聘任、谁负责，一级考一级。即由股东会对董事长进行考核，董事长对总经理进行考核，总经理对副总经理和下属各部门经理进行考核，依次类推。

　　国资委是出资人的代表，按照现代企业的法人治理结构，它应该对董事会成员进行聘任和绩效管理，再由董事会负责对企业经营者的聘任和绩效管理。丁敬平博士分析说：“中国目前的情况是，国资委将对董事会和经营者的绩效管理都纳入了自己的管辖范围，绩效考核存在客体过宽的问题。”

　　据丁敬平博士介绍，在绩效管理上，现在越来越多的外国公司对下属企业采用“平衡记分卡”的方式。这种管理方式要求企业完成的不仅是几个量化指标，而是一组指标体系。对负责人则更多地采用由考核者主持、360度考核的方法，即由被考核者的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价，被考核者本人也进行自我评估，最后加权平均得出考核结果。“这样可尽量保证考核结果的准确和公正。”

　　“现在国资委对央企的考核是‘人’‘事’不分的”，丁敬平博士说，对企业的考核是对“事”的考核，对企业负责人的考核是对“人”的考核。尽管企业的绩效指标结果会反映负责人的贡献，但它不能全面反映企业负责人的个人状况，如企业负责人的能力发展、道德品格、企业责任心等，而这些潜在的素质对企业的长远发展和社会影响是至关重要的。所以，丁敬平博士建议：“在具体考核时，应该运用不同的指标体系”。

　　考核指标太笼统

　　每个企业都有各自的特点，比如，所处行业、规模、现实条件、市场环境等。各个企业业务起点和自身发展战略也是不一样的，由此，企业负责人所要付出的努力也是不一样的。“简单地提出同样的要求、用一把尺子去衡量企业绩效，很难实现他们之间的公平性。”丁敬平博士说。

　　他进一步分析指出，这种“一刀切”可能导致“鞭打快牛”的结果，即原来效益好的企业因指标起点高，结果绩效得分可能不高，而起点低的企业绩效得分反而会高。另外，用一个利润指标来衡量所有企业也可能导致不合理的情况出现，比如，对市场竞争程度高的企业，可以突出利润指标，而对市场竞争程度低的企业和社会公用型企业也突出利润指标就不尽合理。

　　“我们建议对现有100多家央企按一定标准进行分类，分级管理。”丁敬平不仅指出问题，还开出了“药方”。他说，对于分类管理，可以采用分类矩阵的方式进行。即按“市场竞争度”和“所有者对企业的盈利性要求”两个维度，把企业划分到4个不同的象限里，他们分别是：“盈利性要求高、市场竞争程度也高”的象限，比如电子、汽车、机械、钢铁、房地产、工程施工等就可以包含在这里；“盈利性要求高、市场竞争程度低”的象限，像石油、电信服务、电力电网、航空运输等放在这里就比较合适；“盈利要求低、市场竞争程度也低”的象限，包括航天、兵器、航空制造、核能等；“盈利要求低、市场竞争程度高”的象限，如设计院、研究院等。“对处于不同象限内的企业，突出不同的关键指标要求，这样的考核应该更加客观、公平。”

　　对于分级管理，丁敬平建议说，可以将所有总经理岗位按照公司收入规模、员工人数、产品复杂程度和市场范围等基本要素进行区分，针对不同级别的总经理岗位在市场上的价值来确定其固定薪酬的水平。“这样可以平衡不同经营者岗位之间的管理难度，并兼顾内部各岗位之间的公平性，同时也可具备一定程度的市场竞争力，便于将来这类岗位的市场招聘。”