手机版|
二维码|
一、一个人力资源经理的苦恼
我曾经不止一次地接到赵的来电，电话中他总是向我诉说他的苦水。我能理解，又快到年底了，总经理又布置绩效考核的任务，而且明确规定要和薪酬挂钩，还要对员工进行大排名，以便选出8名优秀员工。
赵说不是他不想做这种工作，其实他很想做好，但是种种因素导致前两年的考核失败使他已丧失信心。于是我便仔细地和他聊了起来。
他们的做法正是许多企业的典型做法。一到年底人力资源部门便出台一系列的考核政策，还有一大堆的考核表格，要全面考核表格就更多。这一系列政策中包含各种考核规则，记分办法，结果使用等等。然后就是多次的考核动员大会，会上要不断地强调要公正客观地去评价下属和同级等等等等。再然后就是给每个主管发一大摞的考核表，他们就关在自己的办公室里抽着烟皱着眉绞尽脑汁地回忆这些下属和同级在这一年中所有“表现”，然后“尽可能公正”地给他们打分。但是结果往往是招来非议一片，张三说对自己的考核有失公正，李四又说张三得了便宜，反正是一团糟。
我终于明白了，这种局面正是我在做这个工作的过程和讲课的过程所碰到的。其实这种工作方法造成这种局面是难免的，至少有以下几个原因：
1．考核标准滞后于被考核行为而产生
大多数企业都是在一年终了之时才制定这一年的考核标准，这样就相当于员工在这一年中就像在没有灯塔的海面上航行，根本不知道工作应该做到什么程度算好。所以考核结果出来以后大家都怨声载道。
2．考核过程出了问题
其实考核过程的问题更加明显。第一，主管要在瞬间回忆起某个人一年的表现真是一个很苛刻的要求，人的记忆的特点就是对近期的事情记忆最深，对远期的事情容易健忘，如果有个下属正是在近期犯了个过失那就很容易在这次考核中对这个过失记忆最深，从而影响公正；第二由于是对多个人同时打分，难免出现比较和权衡，比较和权衡在大部分情况下不是使结果更加公正，而是使结果更加均衡，均衡的结果必然造成打击积极者，保护消极者。
其实这种考核更像传统所说的“秋后算帐”。从管理学的角度来说也就是没有事前规划和事中控制，而只有事后总结反馈，可见少了管理的精华环节。
3．不符合直线经理的管理习惯
用分数看员工应该更多是人力资源部门的工作习惯，而直线经理更习惯的办法是从他们所熟知的业务数据角度来看员工的表现，比如一个销售经理更喜欢从签单量和回款量的角度看待他员工的业绩。所以在设计考核时如何使用数据也是关键。
4．矛盾激化
很明显，在特定点上对所有的人进行统一打分也就是把所有的矛盾在一瞬间全部激发，那么有没有一个行之有效的办法改变这一点呢？矛盾也许没办法消除，但是如果把矛盾进行时间上的分散效果也许会比较明显。
二、TES的解决之道
TES软件是一套人力资源管理工具，它具备了一下几个特点：
1．改传统的绩效考核为绩效管理
绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个局部环节；所以如果企业只去做绩效考核就是做了事情的一个点，肯定是有很多问题。所以TES软件支撑绩效管理的全过程，从企业目标到个人目标的分解，跟踪个人目标实现过程和管理回馈，事后总结。
2．实现了对业务数据的集成和使用
系统中直线经理不再使用枯燥的分数，而是使用自己所熟悉的业务数据，任何一种可以被量化的业务数据都可以被系统所使用。比如销售额、回款额、投诉数量、表扬数量、计件等等。
3．由秋后算帐改成管理引导，实现真正管理
在绩效管理过程中的任何一个点，被考核人（目标承担者）和主管都可以很清楚地看到各个绩效目标的当前状态，从而可以对绩效的执行过程进行跟踪和调整，从而真正行使管理职能。
4．把矛盾进行分散，并利用业务数据的收集功能实现消除矛盾
管理者在考核任何绩效目标的承担者的绩效时都不需要关心目标的得分，而只需要记录目标的业务数据，这样不会有考核的压力，而最后的结果会由业务数据自动形成，如果目标承担者对结果有异议可以目标的业务数据进行说服，从而消除矛盾。
5．考核标准早于考核行为而产生
由上可以看出绩效管理是一个完整的过程，其各个阶段中每个人都有自己所承担的明确的目标和考核标准，所以员工的积极性就会提高。
