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绩效管理是企业人力资源管理体系的基础和核心组成部分，也是企业日常管理体系的重要组成部分。对企业管理层的绩效管理是根据企业的核心价值、发展战略和经营目标，依据一定的程序和方法，对管理者进行制度性管理，并通过持续沟通、绩效辅导，帮助管理者不断改进绩效，实现工作目标。通过绩效管理系统实施目标管理，保证企业整体目标的实现；通过整体动作能力的改善来促进市场核心竞争力的增强；通过绩效管理帮助管理人员提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的管理团队。在绩效管理的过程中，促进管理人员之间、管理人员与现场操作工之间的沟通与交流，形成明朗开放、积极参与、互动沟通的企业文化，增强组织的学习力、凝聚力、执行力和管理力的持续提升。
但在具体运行之中，我以为有以下几个不足存在：
一是不同部门之间相同岗位的绩效目标的设定客观上存在着目标值的差距。由于不同部门之间在业务流程上存在着差距，即便是相同的岗位，必然会出现目标值的差距。由于这种差距的客观存在，使得衡量的砝码就难免不会产生偏差。做个简单的比较：同是资料员岗位，A部门提出的目标可能会高一些，而B部门有于客观原因提出的目标可能会低一些，这种差距的产生往往直接影响到对评价对象的评价。
二是不同部门对同一岗位绩效目标的评价由于考核人的把握的尺度不同，会导致评价的结果也会不同。由于部门的不同和不同部门的考核人的不同，他们在评价同一事物中往往会得出不同的结果，这一不同的结果往往使被考核者的评价有些折扣。有例说明：A、B两部门，都因管理不到位而出现了产品质量问题，由于在考核的尺度把握上有差异，必然会导致A、B两部门质量管理人员考核的结果也会不同。
三是同一业务流程上的考核者与被考核者在关联上存在脱节，故考核人可高高在上，高枕无忧。再例说明：一部门因未能按计划完成既定目标，主管理部门依据规定对其进行了考核，但主管此项业务工作的部门并未受到“牵连”而被考核。
上述问题的存在应该引起高度重视与关注。应该：
第一，在目标值的确定上，对于不同部门相同岗位要尽可一致，差别尽可能小，尽管相同岗位分布在不同部门，但所管业务应该大体相当。故此，相互的绩效目标值不应有太大的差别。这样，通过考核结果的比较，便于业绩的评价，从而使考核结果的排序更为真实。
第二，由于最终是要依据考核结果对考核对象进行排队的，所以，我个人认为，部门间最好用同一把尺子去度衡，降低或者减小因部门的不同造成考核的差异，使人为的影响消除直至为零。
第三，业务考核主管部门和被考核的部门及人员要形成业务链关系，依据管理80/20原则，关键的少数制约着次要的多数。因为，业务考核主管部门是少数，但他是关键的，据此，业务考核主管部门应该因对管辖业务内出现的问题同样负有责任，应一并牵连考核。比方说，公司内某一制造单元未实现当期下达计划，考核该制造单元的管理人员应该是无异的，但作为主管部门不能只“手电筒照别人”，因其主管该制造单元肯定有因服务的不到位而造成工作失误的，所以同样应列入考核。
