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一、平衡计分卡在W企业的适宜性
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能管理向以顾客为中心的转变。顾客需求日趋个性化和多样化，要求不断提供管理系统的柔性、快速反应、创新和优质服务水平。而产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，及企业内部关键流程的协同作用。企业要实施这一转变，其成功（或失败）是不能用短期性的财务指标衡量的。正是因为财务指标的局限性，平衡计分卡产生了，通过平衡计分卡可以有效确立关键绩效指标体系。
W公司属建筑工程行业，组织结构类型为直线职能制，基层生产组织为项目经理部，实行项目经理责任制，这是按照国家《建设工程项目管理规范》来设计的。W公司有员工2500人，40个项目经理部，年产值8亿元。职能部室主要负责向项目经理部提供指导、服务并进行监督。工程管理主要依据的制度为国家和省市发布的有关质量管理、安全管理的法律和规章以及ISO9001质量手册和程序文件。建筑行业随各地市场开放程度的提高竞争已处于白热化状态，市场准入门槛越来越高，对企业资质、技术水平、资金与设备的规模、项目管理队伍的资质和结构也提出了越来越高的标准，过去“两把菜刀可以闹革命”的年代一去不复返了。为应对瞬息万变的市场，企业本应以顾客为中心，苦练内功，加强企业内部运营管理，树立良好的品牌形象，加强员工的学习与培训，提高员工的各项技能，以便为未来做好准备，并在企业绩效考核中予以体现。W公司也开展了绩效考核工作，采取的是目标管理和360度考核相结合的办法。绩效指标主要集中在生产指标、经营收入指标和财务指标上，为的对股东负责；360度考核项目主要是对员工的德、能、勤等品德及态度的评价，而且是以主观打分的方法进行评价，目的是为员工的轮岗和职务升降提供参考。除此之外，各职能部门还有一些针对不同目的的考核，如工会、党委、“文明办”开展的一些达标考核。这些考核分散而不成体系，而且是不健全的。绩效考核结果只与工资与奖金的发放挂钩，每当进行绩效考核之时，高管之间、部门之间往往要发生激烈的争吵，使得考核难以正常准时开展，为此考核领导小组不得不召开多次会议重新讨论修正指标体系、指标权重和评分标准，最后结果只能是个“大团圆”的局面。这样一来，绩效考核不仅被延迟2个月左右，耗费了绩效考核人员的大量精力，而且没有发挥考核的激励和约束的作用。360度考核是内部员工的上、下、左、右打分，打分结果只能体现员工相互间的总体印象，员工们非常厌烦，使360度考核流于形式。只所以会出现以上现象，笔者认为主要是存在以下问题：
1、战略导向片面
尽管W公司制订了战略规划，但战略规划的内容只是中长期所要实现的经营收入和财务指标，缺少支持性的战略措施和手段及实施对策，因而在年度考核中把注意力全部放在收入和财务数据上。虽然为赶时髦，W公司也在倡导建立学习型组织、争创精神文明单位，但从来没有落到实处，没有落实到具体的行为上，只停留在形式的包装上。
2、重结果的考核轻过程管理
W公司的目标体系中主要是可以量化的结果指标，对过程管理没有体现。正在运行的ISO9001主要精神之一是过程管理，并体现在质量手册和程序文件中，ISO9001体系运行的好坏主要看过程管理的精细严谨与否，过程决定结果，管理重结果也重过程，但W公司只是在“外审”来时忙乱一阵，平时并不重视，对ISO9001体系运行好坏进行检验的措施只是“外审”通过与否，这样简单的处理导致对ISO9001质量管理体系运行的管理流于形式，没有发挥应有的作用。安全管理体系的运行、精神文明单位的创建也大体如此。
3、政出多门现象严重
职能部门对项目经理部的管理往往是政出多门，生产管理部门、质量管理部门、安全管理部门、人事管理部门以及党工团组织“多管齐下”、时间不一，各自都有相应的考核指标，各种文件、表格满天飞，项目经理部常常感到应接不暇，无法操作，既浪费了管理资源，也引起了项目经理部的心理疲劳，从而使各种名目的考核流于形式。
4、职责上的“张冠李戴”现象严重
实施项目经理责任制，是要项目经理负起工程项目管理的全面责任，包括质量、安全、成本管理、人才培养、文明施工等，而W公司却将项目经理责任制转换成了项目经理个人承包制。这种做法通常是，项目经理上缴一定数额的风险抵押金或采用房屋契约抵押，在承揽的工程项目中划出一定比例的管理费作为上缴费用，接受企业管理层对项目进度、质量、安全等方面的必要监控，项目成本完全由项目经理个人自负，整个工程的施工基本上由项目经理负责。这种源自农村建筑队伍的项目管理模式虽然最大限度地调动了项目经理的积极性，但却无法回避项目经理的个人管理能力风险、信誉风险、道理风险和包盈不包亏的经济风险，更无法彻底贯彻公司的品牌策略、质量方针、人才政策等公司的战略措施。实行承包制的一个明显恶果就是，项目经理出于经济利益考虑，有重成本、重短期利益倾向，弱化了项目部的全面质量管理和人才培养，项目经理的管理职责缺位。但长期的缺位必然造成管理的真空，于是各职能部门填补了这个真空，承担了不该承担也承担不了的责任，职能部门成了“救火队”，整天在忙于“救火”，自己的本份职责却不能充分履行好。这在绩效考核时必然要引起争吵。这个问题在建筑类企业普遍存在，具有典型性。
基于战略的考虑，基于解决现实中存在的诸多矛盾和问题的需要，有必要在W公司推行平衡计分卡的绩效考核办法，整合已实施的考核办法，将之放到一个平台上，以期以绩效考核的创新为龙头带动相关制度和流程的优化，真正为未来做好准备。
二、基于平衡计分卡健全目标考核体系
根据W公司的组织结构，绩效评价体系有四个层面：公司级平衡计分卡、项目经理部平衡计分卡、职能部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。
（一）公司级平衡计分卡
根据W公司的战略规划，从财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度分析，确定绩效考核指标体系（表1）。根据建筑类企业特点和W公司背景，从四个维度明确了W公司的战略要素，每项战略要素又进一步分解为关键绩效指标，这样形成了比较健全的绩效指标体系。这样的绩效指标体系既注重结果又体现出过程管理原则，既立于当前又顾及长远，既虑及全面又有所侧重，较好地体现出了以人为本、以客户为中心、过程管理的现代管理理念，弥补了W公司以往绩效考核中存在的片面性、短视性的缺陷。公司级绩效考核指标体系是公司的综合性指标，由各职能部门和项目经理部的指标做支撑。公司级平衡计分卡由董事会下设的薪酬与考核委员会对公司经营班子实施考核，考核周期为一次/年。具体的关键绩效指标以公司董事会通过的完善的战略规划、年度预算为依据。指标信息的收集，是考核年度内由个人到部门，再日积月累汇集到公司进行统计分析，有些公司外部的信息，如客户满意度的测量也需要日常通过书面或电话的沟通进行积累。考核结果的应用不仅与经营班子成员的薪酬挂钩，而主要是据此寻找差距与不足，为制订公司滚动计划提供依据。
表1 公司级平衡计分卡
维度 战略
要素
关键绩效指标 评分
标准
权重
财务
维度
维持生存 中标额
工程结算收入
净利润
经营活动现金流
促进发展 工程业务增长率
单位产值费用降低率
提高股东信心 资本增值率
股本红利率
净资产收益率
客户
维度
以客户为中心理念的落实 客户满意度
客户投诉率
投诉满意答复率
公司形象 美誉度
内部
运行
施工管理 工程优良率
生产计划完成率
质量事故率
安全事故率
施工管理
精神文明 文明工地创建达标率
文明员工达标率
市场开拓 工程回款及时率
营销费用
中标率
客户拜访计划完成率
产品质量问题一次性处理率
技术创新 技术创新数量
技术创新成功率
学习与成长 提高员工
技能
在岗培训数量
员工持证上岗率
员工技能升级数量
新技术的内训与自学
凝聚力建设 员工薪酬福利计划兑现率
员工劳动保护用品发放达标率
文化与体育活动
员工职业生涯规划 中高层接班人计划落实率
竞聘上岗 关键岗位竞聘上岗完成率
（二）项目经理部平衡计分卡
如何使项目经理部在实行经济承包制的基础上实现“自治”（自我管理），并将针对项目经理部的“政出多门”的各种散乱考核整合起来，那么，平衡计分卡是一个很好的平台（表2）。W公司的各职能部门都可以在这个平台上实施监督、管理与考核，在考核时各职能部门分工负责相关绩效指标的考核，这样既优化了管理流程又提高了管理效率。根据各个项目经理部的特点，可制订具体的相适合的指标、评分标准和权重。考核工作由W公司的考核办公室负责组织，考核办公室由各职能部室和项目经理部派员组成。考核周期为一次/半年。考核结果不仅与项目经理部的奖罚挂钩，而且应将考核视为项目经理部全面管理的检验，作为持续改进的依据。
表2 项目经理部平衡计分卡
维度 战略
要素
关键绩效指标 评分
标准
权重 考核分
财务
维度
成本管理 落实成本计划
客户维度 客户满意度 切实履行合同
及时听取客户意见进行整改
内部
运行
施工管理 生产进度形象
坚决避免安全质量事故
一次性验收合格
达到工程优良
工程款及时结算
精神文明 文明工地创建达标
文明员工达标
技术创新 技术改进
学习与成长 提高员工技能 保证每位员工培训时间
保证员工持证上岗
参加劳动竞赛提高技能等级
工作态度的改善
凝聚力建设 按公司要求兑现员工薪酬与福利（包括民工）
按标准及时发放劳保用品
文体活动场所设施符合标准
员工职业生涯
规划
落实项目部接班人计划
做好员工职称评定工作
（三）人力资源部平衡计分卡
本文以人力资源部为例说明职能部门的平衡计分卡设计方法。人力资源部基于平衡计分卡的绩效指标体系（表3），主要突出了人力资本思想，将劳动力成本的投入视为人力资本的积累。平衡计分卡中四个维度的战略要素及分解的关键绩效指标作为人力资本积累与增值的支撑因素。考核周期为一次/半年，考核结果不仅与人力资源部员工的薪酬挂钩，而且作为人力资源部制订绩效改进计划的依据。评分标准和权重略。
表3 人力资源部平衡计分卡
维度 战略要素 关键指标 评分
标准
权重
财务维度 预算控制 招聘、培训、工资福利控制在预算之内
客户维度 客户满意度 项目经理部和其他职能部门的满意度
内部运行 人才选拔 制订招聘计划并实施
人才使用 制订并实施接班人计划
组织关键岗位竞聘
组织岗位调整与轮换
人才培训 培训计划完成率
培训满意度
人才凝聚 员工满意度
员工流失率
学习与
成长
部门员工培训 绩效改进计划的完成
效率与效果的提高
人力资源管理制度革新 被公司认可的制度革新数量
员工成长 本部门员工职务或职称晋升数量
核心员工流失率
（四）培训主管个人平衡计分卡
以人力资源部培训主管为例说明个人平衡计分卡的设计（表4）。这里只是框架，具体指标的确定要依据部门的计划，评分标准的确定也要有相应的具体细则。关键绩效指标中重点是“在岗培训”要素，应占较大的权重。考核结果与薪酬、职务调整挂钩，同时也作为制订员工职业生涯规划的依据。评分标准和权重略。
维度 成功要素 关键指标 评分标准 权重
财务 预算控制 培训费用控制
客户 客户满意度 培训对象满意度
内部运行 培训机构与师资的选用 符合选用标准的比率
新员工培训 新员工尽快熟悉公司文化与岗位职责
在岗培训 持证上岗的完成率
技能等级提高比率
员工深造 落实学历教育计划
学习与成长 自身学习 组织、协调、沟通与培训专业技能的提高
培训方法改进 方法改进被部门认可的数量
师资力量的充实与提高 师资数量增加与水平提高
三、小结
绩效考核制度是一项重要的管理制度，如果能做到科学合理，则能牵动公司的各项管理流程的协调与改进。由于建筑类企业的基层生产单位具有分散的特点，信息沟通受到空间距离的约束，公司总部的监督管理能力极易被弱化，因此有必要加强项目经理部的自治能力和总部的宏观调控能力。平衡计分卡则是趋利避害的有效的管理平台。当然，要想收到明显的效果，光有良好的绩效考核工具还不行，还必须有公司领导的重视与支持，需要坚强有力的保证措施。针对W公司的背景情况，首先要对高层、中层、基层员工进行逐层培训，让全体员工取得共识，在此基础上明确考核部门的具体责任，做好整个考核流程的策划，一丝不苟地组织实施工作。
