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绩效管理作为一种管理方法，其突出特点是以充分沟通为基础，通过日常管理过程中对其持续改进，来实现企业“造血”功能和自创能力的增强。因此我们认为，实行绩效管理不能简单、生硬地移植或嫁接，变成额外工作，而要结合企业实际，通过消化和吸收转化成企业自己的东西，使它植根于日常工作，与日常管理密不可分。这样建立起来的绩效管理体系、制度、流程才能够被员工所接受，绩效管理才具有生命力，才能在企业里生根、开花、结果。滨州供电公司在推行绩效管理的过程中，立足于企业实际，因地制宜，不搞一刀切，不简单否定原有管理体系成功模式，不简单套用绩效管理的方法和手段，本着“来源于实践、指导于实践”的原则，设计了一套符合企业实际的绩效管理制度、指标体系、考核流程，增强了绩效管理的生命力。
实施绩效管理要明确总体目标，把握关键指标，注重绩效的提升。部门的关键业绩指标要支撑、保证公司总体目标的实现，岗位关键业绩指标要支撑、保证本部门关键业绩的实现，只有这样才会形成合力，保证公司正常运转，实现总体战略。这就好比一辆汽车，四个轮子必须方向一致，才能朝着正确的方向行驶。部门、员工都要通过不同层次的沟通，把握公司、部门的目标、方向、工作重点，使自己的工作与上级要求保持一致，这样才能最终保证各项目标的实现。
在明确目标，把握关键的基础上，要把提升绩效作为核心来抓，而不是对事务性工作的简单重复和叠加。在制订工作计划、布置工作任务时，要主动把提升绩效的思想带到实际工作中去，并贯穿于绩效管理的全过程，要以是否克服困难、改进以往工作方式、提升工作效率、创新工作内容、抓住关键点来衡量任务制订的依据。否则，绩效计划又成为原来计划的简单罗列，成为原来月度计划的简单翻版。同时，要以绩效管理来引导员工积极、主动关注和思考如何改进现有工作，避免将绩效管理和发奖金、下岗等问题简单地等同起来。
绩效管理的主体是管理者与一般员工，各级部门主管必须起到关键性作用。部门主管不能仅仅定位在裁判角色上，还要从目标分解、方案制订、过程支持，到结果纠偏、人员奖惩全过程参与，实行闭环管理，以确保管理方向与企业战略目标一致。特别是在绩效管理实施的初始阶段，主管是不是给员工教思路、讲方法，帮助他们能够更好地发展自己，这关系到绩效管理的成败。事实证明，不是员工做不到，也不是员工素质低，而是主管没有要求到。绩效管理的考评，与其说是对员工的考评，更不如说是对他的上级主管的考评。员工干得如何，关键在主管要求是否到位，我们发现，只要主管要求到位，员工都有可能成为精英。
在绩效管理的推进过程中，必须发挥好各级主管的引导、帮助和评价作用。引导主要体现在对员工有没有要求，要求是否明确，评价标准是否具体，是否让员工真正明白了公司、部门、主管等对他的要求和期望。因此，任何工作要尽可能量化，不能量化的要细化，细化到工作可以准确评价。具体地讲，就是要通过沟通，让员工清楚本岗位要干什么、干到什么程度、什么时间完成、如何评价。帮助的重点放在工作帮助和纠正偏差上，及时通过沟通，教给员工工作思路、方法，帮助员工调整工作态度和工作方向，鼓励员工做得符合甚至超出期望目标。评价是引导员工努力工作的“指挥棒”。评价比帮助、引导更为重要。员工工作努力了，绩效提升了，得不到及时、客观、公正的评价，必然会挫伤其主动性和积极性。因此，要发挥评价作用，及时让职工了解到提高绩效的回报，积极创新，超额完成本岗位工作任务。
绩效管理又是管理者与员工之间，在目标与目标实现上达成共识的过程。企业要发展，员工要进步，就需要不断地挖掘企业和员工的潜能，超越自我，提升绩效，实现企业和员工的共同进步、共同提高、共同发展。其强调的是达成共识，形成合力，共创优异业绩，因此绩效管理的成败在于有效沟通。沟通的成败与否，关键在于沟通的及时性和有效性。所以，我们在绩效管理推行的各个时期，以沟通作为基本工作方式。在绩效管理推行前，通过大量不同形式的沟通，包括培训、访谈、交流、现场示范等等，使员工对绩效管理由认识、熟悉到主动接受，就推行绩效管理达成共识；在推行中，及时发现矛盾，通过沟通找准契合点，进行循环提升，求得实效。
同时，鼓励员工通过自身努力，选择有挑战性的项目，干出超出主观想象的结果，充分展现个人工作能力、创新精神和综合素质，积累工作业绩。一些员工通过这个公开、公正的工作平台，展示了自己的能力和才华，成为了员工学习的榜样，带动员工相互学习、相互赶超。可以说，绩效管理是一个系统工程，要实现绩效管理的成功，必须坚持在实践中学习，在学习中创新，在创新中发展。
