手机版|
二维码|
当前，关于绩效管理理论的研究可以说已经比较深入，随便问一个企业老总，他们都会表示绩效管理是受企业欢迎的管理工具，好处多多，企业正在努力操作，希望以后做得更好，专业做人力资源管理的HR们更不待说，谈起绩效管理，理论和实务都能给你上一课。
但实践表明，尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多 绩效管理之所以落到这样一个尴尬的境地，原因何在?
“AA房地产企业”是一家新兴的房地产开发公司，公司在近两三年迅速扩张，现在同时操作四个楼盘，其中两个在当地颇具影响力。为了规范企业的管理，老总有意识的引进了人力资源管理的专业人员，为企业构建人力资源管理体系，特别是绩效管理体系。但实践的结果却令人失望，一年多的时间换了两任的人力资源总监，业务部门员工对绩效考核抱怨频频，抵触情绪很大，导致最后绩效管理流于形式。 通过对“AA房地产企业”的深入接触，我们发现，“AA房地产企业”在整个绩效管理体系构建和实施过程中存在很大的误区，最终导致了实施的失败。
一、绩效管理体系的构建和实施没有考虑应有的管理基础
AA房地产企业”现行的组织结构和岗位设置是在企业有“单项目运作”转向“多项目”运作过程中，在人员的极度缺乏的情况下形成的，职能重叠、因人设岗、权责不清的情况普遍存在。在这种情况下，企业急需解决的不是绩效管理的问题，而是如何规范业务流程、构建组织结构、梳理职能分工、合理设置岗位。
同时，“人才引进”也是迫切需要解决的问题，没很多岗位人员空缺的情况下，绩效管理会存在很大的障碍。“AA房地产企业”现行的薪酬和本土的很多企业具有一样的特征：散点式的薪酬分布，平缓的薪酬曲线。这基本上就意味着一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策，并且没有考虑岗位的价值体现和房地产行业运作的特点——以项目为核心，绩效评估的结果应用失去了基础。这就要求企业对现行的薪酬制度进行调整，构建合理的薪酬结构和有市场竞争力的薪酬水平，为人才的引进和绩效评估结果的运用提供支撑。
咨询的实践证明，绩效管理体系的构建有一些必要的前提条件，当这些前提缺乏或存在问题的情况下，首先应该解决的是这些限制性条件。
界定职位工作职责 设定绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验
主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的绩效指标
根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的工作领域,作为绩效指标的补充
根据各绩效指标及工作目标的重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重
检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性
所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述
二、绩效管理方案的构建没有充分考虑企业运作的特点和实际情况
“AA房地产企业”绩效管理体系的构建是以目标管理基础的，但没有考虑企业运作的实际特点，只是将目标管理的通用表格拿来应用。而没有对一些绩效管理体系构建中的基本问题结合企业实际进行思考。
评价谁？这个问题看起来似乎非常简单，其实并非如此。这其中涉及到对组织特性、业务特点、企业文化的综合诊断，是评价个人、团队还是评价部门？这并没有唯一的答案，需要结合企特点来确定。在“AA房地产企业”设计绩效管理体系的时候，没有经过严格认真的分析就盲目的选择了考核到个人的做法，对“AA房地产企业”而言，对项目的考核应该是基于团队的考核，并且根据当前的项目运作模式和人员的配备，业务管理部门对项目过程的控制是必须的，所以绩效考核就可以在“结果考核”的基础上加入“日常考核”部分，以达到相应的目的。
谁来评价？“AA房地产企业”在绩效管理体系的实施中，对副总裁的评价是由人力资源部的绩效薪酬主管来进行的。绩效评估主体的错位，致使双方均感到尴尬和别扭，评估成为“走过场”。确定谁来评价的问题需要对企业内部流程、文化、关键竞争能力作出综合判断，在绩效管理中，应该推崇“专家”管理而不是“民主”管理。而现实中，很多企业的360度考核被扭曲成为一种平衡矛盾的手段。
评价周期？“AA房地产企业”由于以前的绩效工资是按月度发放的，绩效评估的周期也就想当然的按照月度进行，而房地产开发业务的业绩体现需要较长的周期，在人员短缺的情况下，造成对每月的绩效评估草草应付，评估结果的真实性无从谈起。事实上，评价周期过短或者过长都将导致业绩结果不能准确反映被评价者的准确的业绩信息，而很多情况下，失真的信息要比没有信息更加可怕。
绩效管理是一个系统性的工作，方案设计需要对企业战略、外部环境、技术与业务特点、企业文化、人员特征的综合分析，对绩效管理环境的诊断是设计有效的绩效管理方案的基础和前提，缺乏这种系统分析，盲目的设计，往往会导致绩效管理方案的失灵。
三、绩效管理方案在实施前没有营造相应的绩效氛围
绩效管理方案成功的实施需要一个良好的绩效氛围，这需要人力资源部引导高层共同的努力。“AA房地产企业”人力资源部显然没有意识到这一点，或者是意识到了但没有做到。“AA房地产企业”的现实情况是这样的：
高层急于求成的心态。“AA房地产企业”的高层对绩效管理实施要求比较迫切，希望人力资源部在最短的时间内设计出最好的考核工具，很快就能用上。但实际人力资源部并不能做到这一点，要知道，绩效考核能否取得成功，并不是由考核工具决定的，而是由绩效管理的过程决定，试想，如果绩效管理的过程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保证你的考核结果的公平性呢？
员工思想上的抵触。由于对绩效考核目的认识以及沟通、宣讲不到位，大部分员工认为就是为了评估员工表现做绩效考核，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核的开展，主管和下属就象老做着"审判"和"被审判"的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样的绩效考核必然流于形式。
考核沟通没有必要。“AA房地产企业”通过制定制度的方式来推行绩效沟通，目的就是为了“发现问题，解决问题”。但在执行过程中，管理人员认为，填《绩效沟通表》是一件多余的事情，更不用谈绩效沟通的成效了。从某种意义上来讲，沟通是管理的本质，同样，绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用，即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。
绩效考核是人力资源部的事。“AA房地产企业”绩效薪酬主管告诉我们出现过这样的事情：公司某一个主管拉着他的手说：“求你不要再让我们填表了”；一个同事半正经对他说：“你的工作是最轻松的，就是来收收表，我们俩换岗，我会做得比你更好”；某日，跟某一经理沟通在考核表上加些内容便于操作，在经他百般解释之后，该经理扔下一句话：“这是你们人力资源部的事，我们只是配合”。
在这种绩效管理的氛围下实施绩效管理，其结果可想而知。咨询的实践告诉我们，任何企业管理制度的推行，首先是高层要对此要有正确地认识，其次要做的是通过高层、人力资源部的培训、宣讲、沟通来扭转员工的思想和观念，特别是作为制度执行中坚力量的“中层经理人”。没有他们在思想和态度上的认可，没有在整个企业形成良好的氛围，制度推行成功的可能性微乎其微。
小结：绩效管理是一个系统的管理工程，需要我们投入大量的时间和精力，其成功需要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。所以，建议我们企业的老总们给绩效管理一个宽容的环境，以更加专注和积极的态度去维护它，实施它，发展它。只有这样，企业的绩效管理工作才会被实践得更好，才会真正成为帮助企业不断向前发展的助推器！
