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引言
市场竞争从粗放型到精细化的变化，使得对业务人员的管理也需要从粗放型的管理方式过度到精细化的管理方式——从注重事后考核的方式进化到绩效管理的方式。而对业务人员绩效管理的核心在于将事后的考核变成事中的控制，关键在于建立绩效管理体系——绩效考核方案和管理流程。
一、案例
吕文2002年3月12日正式在A公司宁波分公司走马上任当分公司经理。二年前，宁波分公司的销售额曾经在A公司内部连续三年在全国地级市场中排名第一，但最近两年在全国其它区域市场纷纷上涨的时候，这个区域市场的业务无论是市场占有率还是销售额都已经连续小幅下滑，在这种背景下，总部将原分公司经理调离并对吕文委以重任。
吕文到任后，根据据自己的调查，发现公司业务下滑的一个主要原因在于业务人员工作的积极性不高。吕文认为一线营销人员的工作积极性不高的原因主要是前任经理实施的激励方式有问题——总部给宁波分公司的营销费用为回款金额的5%（此营销费用包括整个分公司的营销费用与分公司人员的奖金在内），而在分公司内部分配时，一线营销人员的费用和奖金仅占整个分公司回款额的2%，而分公司有限的管理部门却占用了整个费用的3%。况且，由于A公司在宁波市场的业务已经有一定的基础，要继续扩大战果需要一线营销人员更多的付出，但在这种费用的分配体制下，营销人员对分公司有限的管理部门比自己的所得还要高很多感到非常不满，因此绝大部分的一线营销人员都是出工不出力，任由市场自由变化，持有只要保住现有客户和维持与现在相当的销售就万事“OK”的心态，因此，在“市场如逆水行舟，不进则退”的规律指引下，A公司在宁波市场的业务连续下滑，幸运的是最近两年，市场上并没有涌现出强有力的竞争对手和替代品，否则后果更是不堪设想。于是为了改变这种状况，吕文在削减管理费用的基础上将各区域的营销费用由现在回款额的2%提高到4%，当吕文将这一决定在分公司的营销会议上宣布时，一线人员都感到很振奋，纷纷表示将努力提高工作效率。
然而，新政实施3个月后，吕文发现除了在第一个月一线营销人员的工作积极性有了明显得提高外，从第二个月开始一切似乎又都回到了从前的样子，对此吕文感到非常的困惑。对比以前的工作经验——1998年在苏州市工作的时候，也是用同样的政策，当时的效果非常的明显，如果说这是由于人员不同和区域不同的关系，那么据吕文所知，宁波市场业务发展最好的那三年也是这样做的，只是那时一线营销人员拿到的不是4%，仅有3.5%；考虑到现在一线营销人员中的骨干基本都是那时就已经在本单位任职了的状况，上述的理由更是不能解释现在的状况。那么，人没有变、方法也没有变、力度更大了、并且曾经被证明这是普遍行之有效的方法，怎么现在就会失灵呢？
二、分析
要分析清楚吕文的政策为什么会失效，首先，需要我们分析清楚吕文们的政策为什么在当初是有效。在5年前刚实行此激励制度的时候（1999年初），尽管此时连锁超市业态已经兴起，但由于其规模都还较小，更鲜有跨区域经营者，因此此时各个区域市场的是相对独立的。对于一个相对独立的市场，那么作为区域负责人的业务人员显然很容易掌控整个市场的状况，因此，这时其工作本身的好坏与市场的好坏呈现出高度正相关，也就是说，此时业务人员对目标实现的可控性非常高；然而，现在由于连锁超市业态的高速发展与相互融合，使得各个区域市场相互关联、相互渗透，在此情况下，业务人员本身工作的好坏与其负责的市场区域的好坏的相关性就大幅降低，也就说，随着市场的变化，市场目标的实现业务人员已经不能控制。根据激励理论中的期望值理论——激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)，激励力的大小等于期望值的强度和目标实现的可能性的乘积，在期望值不变的情况下，效价的高低直接决定了激励力的大小。根据前述分析，在5年前由于业务人员对市场目标的实现有直接的掌控能力，也就是说，此时业务人员的工作的效价会比较高，因此，此时能产生较高的激励作用；反之，到了现在，由于业务人员的工作的效价则比较低，因此，现在不能产生高激励作用。
其次，5年前，A公司在宁波市场的业务总量还很低，公司的业务通过疏通、提高渠道铺货率、加大广告力度等粗放型的营销方式就可以使业务呈现出高速上涨的势头，此时业务人员的业绩的提升相对比较容易且增长速度较大；而现在由于业务总量基数较大，竞争日益激烈，如果没有额外的因素加入，依靠市场惯性和常规市场推广，企业业务不可能呈现出高速增长，要想使业继续增长需要做精、做细，所以对于业务人员来说，要获得与5年前相差无几的增长速度，几乎是不可能的事情或者说即使有可能做到，便但其付出与5年前相比应该要以乘方倍数来计算。因此，根据期望值理论——激励力的大小与期望值的高低成正比可知，现在由于业务人员的期望值与5年前相比大幅下降，因此此政策的激励力也就大幅下降。
况且5年前，由于公司产品的销量底数不高，此时业务人员的月收入（月收入=底薪+奖金，下同）并不高，此时销量提升所带来的奖金额度的提高占业务人员月收入的比值相对较大，因此业务人员感受到销量提升所带来的奖金的提升的激励力相对较高。而现在，由于公司的产品销量本身已经有一定的基础，此时业务人员的月收入已经有一定基础，基于销量提升所带来的奖金的提升额度占月收入的比例比较低，由此，也就不能产生高激励作用则是显而易见的。举个例子简单的说，同样是发500元的奖金，对一个月收入1500元的业务人员产生的激励作用要比对一个月收入3000元的业务人员产生的激励作用要大得多，而且这种效应不能按几何倍数来计算，而应乘方倍数来计算。
总之，由于市场变了、公司的业务基数和增长模式变了，业务人员的薪酬结构变了，使得以前有效的激励政策在新形势下效果不再显著。当然，案例中也提到在吕文在新政实行第一个月能产生较好的激励作用，那完全是因为将费用比从2%提高到4%的激励效用，前后对比（对比过去2%）而产生的激励效用，但这种提高在第二个月以后变成了4%对4%，此时的4%已从激励因素迅速蜕变成了保健因素，不能再提供激励的动力。
那么在新的营销环境下，应该如何管理从而有效激励业务人员呢？
三、解决之道
（一）思路
如前文所述，由于市场环境与企业内部条件都发生了根本性的变化——由于区域之间联系紧密、业务增长模式从粗放型转变成精细型，导致业务人员不再能直接主导结果，因此，以前在粗放型管理模式下只用结果来考核、衡量和激励业务人员的管理方式不再有效，需要用新的方式——绩效管理的方式对业务人员进行管理。如何实施业务人员的绩效管理呢？其核心的思想在于：根据控制过程结果必然的理论，管理和激励业务人员能够自主控制的事情。根本在于变“只激励结果”为“兼顾结果、控制过程的精细化管理和激励”。
（二）如何控制和激励过程
要控制和激励过程，首先要了解和分析业务人员的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据各个工作内容的重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。
在建立了绩效评估体系之后，还应当且必须在日常的工作中，根据绩效评估的各个层次、各个方面建立计划、执行、检查、总结处理的工作程序，以实现对过程的控制。
（三）优点
这种管理考核激励方式的优点包括以下几个方面：
1、提高激励效果，进而有效提高业务人员的工作积极性。我们知道，一个企业运作的好坏可以由 “策划力、执行力和控制力” 三种力决定的，市场运作也一样，而业务人员特别是具体到各个区域的业务人员，更多的是完成公司的执行力的职能，因而，如果企业策划力有问题，那么，无论业务人员的工作多么到位，其结果也必然不会好，甚至是执行力越强结果越糟糕，因为在一个错误的方向高效率，结果因为南辕北辙，跑得越快，死得越惨！尤其是当市场已经高度关联、相互渗透、能相互影响的时候表现得尤为明显。因此，此时单纯以最后结果的好坏来衡量业务人员的工作既不科学也不合理，因为权责不对等——处在市场一线的业务人员其实根本就无法对自己所辖区域的销量负全责，在这种情况下，仅以结果来衡量业务人员的绩效必然造成业务人员经常且必须为企业策划人员的错误买单。然而，实施新的管理方式，业务人员将主要只对自己所能控制的事情负责，做到了权责分明和激励的针对性，进而能有效提高业务人员的工作积极性。
2、提高企业的可持续发展能力，有效减少和控制短视行为。在只对结果激励、将销量（回款）作为唯一考核指标的情况下，业务人员为了完成销售任务，不得不调动所有的资源和采取一切手段如动用掌握在手中的促销经费、通过与渠道商相互勾结采取月底压货等，然而这些手段都只能对短期的销量起作用，如加大消费市场的促销力度或频度，短期尽管提升销量，但很容易使企业患上促销依赖症，进而降低企业的赢利能力，进而削弱企业的市场竞争力；对渠道促销，短期看，似乎销量能大幅提高，但其实在很多时候只不过是将产品从公司的仓库转移到了渠道商的仓库，并没有完成真正的销售，这种提高是以流通成本的增加和透支企业/产品的未来销量为代价的……总之，这些手段的采用，尽管能提高企业短期的销量（回款额），但很容易损害企业的长期利益。而采用绩效管理的方法后，由于业务人员并不是只对最后的销量负责，更重要的是考核他的工作内容，因此，业务人员再采取上述杀鸡取卵式的方法提升短期业绩，只能是吃力不讨好，因此能有效减少这种行为的产生；同时，由于此时对业务人员考核的工作与其最终的绩效——这种绩效是与企业的长线利益相关的，从而根据“人们不做你期望他做的事，只做你考核的事情”的原则，有效保障企业的长线发展的利益。
3、明确工作职责，保障市场深度开发。在制定绩效管理方案的时候，就已经将影响绩效的关键指标进行了分解和通过赋予较高的权重来加以强调，从而为业务人员日常工作的重点指明了方向和要求。同时，如果业务人员严格按照绩效管理的考核指标来完成工作，能争取到较高的分数，那么，根据“控制过程结果必然”的管理思想，其结果就必然是保障企业在市场的深度开发的。因为制定绩效管理的方案就是通过考核每一个能深化市场运作的关键因素来进行的。
（四）必要性
首先，随着市场竞争的日趋激烈，企业市场增长的动力已经从提高铺货率、提高产品知名度的粗放型的增长方式升级成了全面的市场竞争，表现在通路竞争、终端竞争、客户关系竞争、消费者心智资源竞争的日益白热化，在新的形势下，沿用原来的粗放型的管理方式，不足以保障企业及时了解市场、跟进市场、占领市场并对市场的变化及时做出理性反应。因此，企业必须对市场进行精耕细作，要做到这一点，就必须对业务人员的日常工作内容和重点提出要求，即执行标准并跟踪执行效果。根据强化理论，如果要倡导某种行为产生，必须对符合这种要求的行为给予正强化，对不符合这种要求的行为给予负强化。用在业务人员的管理方面，首先需要设定需要倡导的行为的标准，即界定哪些是需要倡导的行为，也就是给出业务人员日常工作的内容和工作重点的标准；其次，需要对业务人员的标准进行跟踪和评价，了解实际行为与期望行为是否符合；最后，根据实际行为与期望行为符合程度，按照事先设定的标准给予奖励或惩罚。因此，在新的市场形势下，要求对业务人员的工作标准和考核标准提出详细的方案，而做到这一点即就是实现从粗放型的管理方式到绩效管方式的转变。
其次，由于区域市场相互融合、互为关联，使得在新的形势，各个区域市场不再像以前是相互独立的，各个小区域范围内的业务人员再也不像以前一样可以真正对所辖区域的销量负责，因而，仍然采用且只采用销量作为衡量业务人员业绩的标准不再是公平和合理的，一个不公平、合理的激励制度是不可能真正起到激励作用的。因此，采用新的激励方式就迫在眉捷，而有效激励的前提必然是激励员工能够控制的事情，只有鼓励员工能够有能力做得更好的事情才有激励的价值，显然，当结果不能成为考核的标准和激励的标准的时候，考核和激励过程就是必然的选择。
综上所述，市场环境的变化使得只对结果的考核和激励方式已经不符合企业的利益，从只对结果考核和激励的管理方式转变为对过程考核和激励的绩效管方式是势所必然。
（五）关键点
要有效实现对过程的考核和激励的绩效管理方式，关键在于以下两点：
第一，要找准影响绩效的关键因素。对过程的考核和激励，实质就是通过对能影响最终结果的所有因素，特别是对能影响最后结果的最重要的、最关键的因素进行考核和激励，达到控制和激励结果的作用。因此有效对过程考核和激励的前提就是能且必须找到每一个与最终绩效相关的因素。只有有效识别这些因素，才能实现通过对这些因素的控制、考核和激励，从而达到控制最终的结果的目的。试想，如果不能找到影响绩效的因素，那么过程控制就成了空中楼阁，无源之水；如果找到的影响因素其实不是真正的影响绩效的因素，那么无论业务人员的执行多么到位，最终的绩效也不会高，那么这个考核、激励就丧失了意义，因此，找准影响绩效的关键因素是有效实施过程控制的绩效管理的第一步。
第二，有效区分影响绩效的因素哪些是业务人员能够控制，哪些是业务人员不能控制的。只有对业务人员能控制的因素进行考核和激励才是有价值和有效的。当因素不是业务人员能控制的时候，根据期望值理论，就是即使期望很高，但由于效价太低（业务人员无法控制，无论其努力与否，结果只有天知道），激励力是非常小甚至是无的。因此，只有对业务人员能够控制的因素进行激励，才是有价值的。
第三，能识别影响绩效的每个因素对最终绩效的贡献率。因为要对过程进行控制、考核和激励，就必然要对整个执行过程中业务人员执行每一个影响因素的情况进行跟踪和反馈，而且业务人员不可能对每一个影响因素的执行情况都一样，那么此时，面对完成情况参差不齐的情况如何给业务人员的工作给出一个客观的评价就必须依赖于对每个因素赋予不同权重，从而可以通过加权平均得到业务人员的整体工作评价，并按这些评价值的大小给业务人员不同程度的激励。显然，要保障这种评价体系是合理、客观、公正、有效的，其前提就是对各个影响因素所赋予的权重是合理的，而要合理设置各自的权重依赖于能识别每个因素对最终绩效的贡献率。
（六）技术可行性
根据前述的分析，此种方案的可行性其实就依赖于能否找到影响绩效的关键因素并对这些关键因素赋予合理的权重。
1、如何找到影响绩效的关键因素。
要找到影响绩效的关键因素的方法一般有：首先，通过工作分析确定各个岗位的职责、工作内容、工作价值与工作目的；然后，根据其岗位的责任、工作价值与工作目的确定岗位工作内容哪些是关键因素，哪些是辅助因素。现在工作分析的方法有很多，如访谈法、问卷法、观察法等，一个专业的人力资源工作分析专员就完全可以做到这一点。
2、能够区分哪些因素是业务人员能控制的。在找到所有影响绩效的因素以后，结合业务人员的授权和所控制的资源，很容易区分哪些因素是业务人员所能控制的，哪些不能。
3、如何评定各个影响因素的权重。通过对高绩效员工与低绩效员工的工作内容、工作绩效的分析和对比、结合通过工作分析确定的关键因素与辅助因素，可以测定各个影响因的权重。
综上所述，现在利用各种分析工具能够有效识别绩效影响因素和评定其权重，因此从操作技术层次来说，完全是可行的。
（七）风险
首先，如果企业在设计方案的时候，不能有效对业务人员的影响绩效因素进行识别并正确赋予权重的话，那么这样的方案将不但不会对业务人员的绩效有所帮助，反而会将业务人员的工作引入歧途，这是最大的风险。
其次，任何一个改革必然会损害一部分人的利益，像这类改革特别是对一些不守规矩的、与经销商关系非常“铁”的，总是能通过非正常市场推广手段完成或超额完成销量的“明星”员工们的利益损害最大，很容易遭到他们的反对和抵制，而这种反对和抵制如果不能及时削除，就会对企业产生不利的影响。
再次，对过程控制的绩效管理要比只对销量考核的管理方法复杂得多，并且对业务人员的限制也要多得多，特别是通过对每一个因素的考核和管理，将会极大的限制业务人员手中的权利，这必然会引起部分业务人员的不满，如果不能加以正确引导，将会对企业产生不利的影响。
要想规避这些风险，首先改革的方案要请专业的人士或公司来设计；其次，对于内部恶性阻止甚至是反对改革的人，要将其边缘化，甚至请其出局；同时，要成功推行新的方案，要求区域负责人做好推广前的准备，包括与各个核心业务人员进行面对面的沟通、提前预计到一些困难并做好准备方案等。
（八）具体方案
针对A公司宁波市场的情况，应吕文的邀请，再对A宁波分公司的业务人员的工作职责进行充分分析的基础上，勇拓营销管理咨询团队为其制定了新的考核方案，如下表所示：
在制定此考核方案的时候，考虑到业务人员的最终目的是完成销售并获得回款，并且在考核中不可能列入所有的影响绩效的因素，但同时兼顾业务人员对最终结果的控制力有限的这一事实，我们认为业务人员对销售结果承担连带责任较为合适，因此在方案中仍然将销售回款及销售的有效性（应收账款）作为极其重要考核指标，并且是单项分值最高的指标。
当然，考核体系制定完毕以后，要实现真正的对过程控制的绩效管理，还需要在日常的工作中制定相关的“计划、执行、检查、处理”一系列的工作程序并按这种程序来展开工作作为有效实施的保障。
（九）注意
上述考核方案，适合且仅适合A公司宁波分公司的业务人员，不是普适性的方案。因为不同的公司、不同的组织结构、不同的岗位职责体系、不同的业务类型、不同的产品和产品线组合以及处在不同市场竞争环境和产品生命周期中的公司其业务人员的工作内容可能有所区别，影响工作绩效的因素或各因素的权重将会有所不同，因此不能相互套用，仅能借鉴。
吕文在采取了上述的方案后，惊喜的发现业务人员的工作热情与积极性回来了，一年后，A公司宁波分公司的业务增长了25%，业务人员的工作积极性大幅提高了。
四、启示
通过上述案例及其分析，我们从中可以得到以下几点启示：
1、只对结果进行考核和激励的管理方式只适合于业务人员对最终结果具有高度控制度的市场。一般地，这种管理方式的有效依赖于企业/产品的业务增长模式为粗放型的增长，即可以通过提高分销率和品牌知名度迅速提高产品销量的情况。
2、当市场竞争从粗放型转变为精细化时，企业对业务人员的管理方式就应当且必须从只对结果进行考核和激励的粗放型管理方式过渡到对对过程进行控制、考核和激励的绩效管理方式。
3、成功实现对过程进行控制、考核和激励的绩效管理方式依赖于有效地识别影响绩效的因素、区分业务人员对这些因素的可控制和测定各影响因素的权重以及建立“计划、执行、检查、处理”的工作程序。
