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1、 建立一个开放式的人事考评制度
有了这个制度，就可以保证评价的公开性的绝对性。同时，可保证确立十分明确的评价标准。
2、 注重多方收集信息，实行立体考核体系
这个体系包括：
（1） 上级考核。上级，尤其是员工直接的主管人在人事考核中居于特别重要的地位。因为，员工直接向人报告工作，他对员工情况了解较多；他最了解组织对员工的期望，便函于对下属进行比较；他直接指挥员工，对员工的工作态度感受最深。因此，应当十分重视直接上级的考评意见，但直接上级与被考核员工朝夕相处，感情因素往往影响考评的客观性。对合得来的，“听话”的下属，考评易偏宽；而对合不来的下属，考评易偏严。因此，有时还需要更高一级领导做二次考评。双重评价的目的除了对评价进行检验之外，也可使较高的管理者和较低的管理者保持较为密切的接触。
（2） 同级评定。公司内同级互评，最有价值的信息是协作精神。其他方面因受晋升方面竞争心理影响，所提供的意见价值有限。不过，采取员工互评却是一种极好的民主参与方式，它的意义往往超过人事考核本身。
（3） 下级评定期。对于主管人员的工作作风和领导能力，下属很有发言权。但有些下属害怕得罪上级而不敢直言，有的则出于个人恩怨，评定缺乏客观性。因此，对下级的意见要注意分析，尤其要强调事实依据。
（4） 专家鉴评。对于一些比较复杂的考核项目，比如专业技术人员的绩效、能力评定，就需要专家参与。
（5） 员工自评。员工自评是人事考核为达到促进员工成长目的不可缺少的内容，也是考评中的重要方法。
3、 关注考核中的信度和效度问题
关注信度，就是要关注已收集的员工能力、工作成绩、工作态度等信息和稳定性和一致性。它强调不同评价者对同一个人或一组人评价的一致性。关注效度，就是要关注用考核方法测量员工能力与成绩的准确程度。总之，要注重评价的可靠性和准确性。
4、 使这项工作定期化
人事考核是一种连续性的管理过程，应定期化。考核工作既是对员工能力、工作成绩、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测。因此，只有定期地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
5、 对考评结果进行反馈
人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人及组织改进绩效。而能否及时而妥善地对考评结果进行反馈面谈，会直接影响整个考评工作的成效。要知道反馈的作用是很大的，它能使上下级有机会核对考评结论；它能起到教育员工并激励他们的上进心和自我开发的积极性；它有利于增加考核透明度，实现公平合理；它能为员工今后的努力指明方向，也有利于加深上下级之间的相互信任。
为了使反馈面谈更有效，应当注意以下几点：
（1） 正确对待矛盾
由于年处地位不同，期望和要求不同，有时难免反馈考核结果时产生矛盾，人事主管不能因为怕矛盾激化而不搞反馈，应当想方设法减少矛盾，防止矛盾激化。比如，让部属明确考评应把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作目标上；不要将考评与工资混为一谈；避免算旧账；不要与他人做比较，肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前的不足。
（2） 培训考评者
需要对考评者加以培训，使他们重视这项工作并增强成功的信心。在培训中，要对他们讲明考核计划实施的依据、考评者应负的责任和考核的意义。同时，要对他们认真说明与评定有关的要素、重要性和专门术语，包括口头上的字面上的。这有利于使所有评定对评定所用术语的理解和标准的掌握上尽量一致。
要使评定者认识到评定中有些属于敏感性要素。因为任何评价员工的计划都会使他们产生一种给自己带来某种变化的感觉，他们对评定者公正与否极为关注，甚至会对这种把人作为“测定”对象的方法产生疑虑。因此，最好不用上述所提到的测定、评价等名词。如果换个口气，比如“近年干得如何”或“工作有何情况”一类的问题可能就更好了。
（3） 选择恰当的面谈场所
尽量创造宽松、和谐的环境。可到家中或咖啡厅等场来谈，在办公室谈比较严肃。
（4） 学会倾听
要注意倾听下属的意见。是否善于倾听，是反馈面谈能否成功的基本条件。上级应始终设身处地，站在对方立场上考虑一些问题，体会对方情感。
（5） 论事不论人
反馈是针对员工的工作情况进行沟通，避免涉及个人性格、习惯和隐私。应记住，谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属的“气质”等。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心地离开谈话地点。
谨记：技巧虽重要，但更重要的还是按部就班，按照人事考评系统的各项程序进行工作。
