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一、绩效的含义
绩效管理（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）在人力资源管理中是个重要的概念。英文的Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义。绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效能。然而业绩与效能又是如何表现呢？不同的职位、员工之间以及员工与团队、组织之间是否具有相同的绩效含义呢？通常的理解有四种：
１．绩效就是结果。即对企业具有效益、具有贡献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动。
２．绩效的目标是行为，而不是结果。但是如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？
３．个体特征可以反映绩效水平。工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高！
４．绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中一环而已。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程——在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。采用这种论点的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。
有聪明的ＨＲ经理概括说，你期望得到什么，什么就是绩效！但是绩效管理是由各级经理人员具体执行的，而管理人员由于其位置、利益的不同，其所追求的结果是不一样的，而老板希望得到的往往也包含着多种目标！所以对于绩效，不能指望管理人员自己去定义。具体到每一个行业，每一个企业，每一个职位，它的绩效含义是什么，应当根据具体情况来确定，也许包括了以上四个答案，也许只是其中一个。另一个问题是，组织、团队与个人的绩效含义是否一致？如果一个组织的责权利结构清晰，那么组织的一把手就应当对组织绩效负责，从这个意义上而言，组织绩效与个人绩效是有机联系的。组织绩效建立在个人、团队绩效的基础上，并且是可以重合考量的。
二、绩效管理的意义
多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点：
１．绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。
２．绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
３．绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。
４．第三条所说的作用在法律上是非常重要的。在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。
当然，绩效管理也带来了企业里并不直接创造利润的部门，比如绩效管理委员会或者专门的分析评价部门和人员，也带来了很多看似与经营无关的工作，包括招致直线经理批评的各种表格，为绩效而进行的会议、会谈和培训。绩效管理也不是如大家所描绘的那样，总能带来积极的作用，甚至因为种种原因会带来降低绩效的现象。这些都是需要我们关注的。
三、绩效管理的方法
根据人们对绩效含义的理解，相应的诞生了各种绩效管理的方法，具体方式发展到今天已经有几十种之多。从考核指标和考核标准派生源来分?一般可以分类为：
?１?基于工作过程和工作结果的；?２?基于职位要求的（包括工作职责所要求的能力、性格等）；?３?基于战略的考核方法?也就是说其考核标准紧紧围绕战略。
但是这三种类别的管理方法之间不是对立的，往往可以交互使用，或者复合使用。而且随着时间的推移和管理科学的发展，许多工具在使用中暴露出不足，不得不与其他工具融合使用，衍生为新的工具，这三种类别之间的界限就越来越模糊。
最早的也是最常见的考评工具是对员工的行为或结果进行独立的评价，比如图尺度评估法，它通常列举一些绩效的构成要素，比如质量、数量、出勤率等，对这些指标的考核以范围较宽的工作绩效等级为标准，从６０－１００划分为四个分数段，或者选用杰出、优秀等描述性标准。能够使该工具发挥最大作用的关键在于构成要素的改良。评价标准的设置也显然有待细化，以避免过多的主观判断。
商店的收银员由于无法承担数量指标，人们设计了行为锚定等级评估法。将其在工作中应当具备的能力与行为进行分析，比如商品知识与判断能力、观察能力、包装能力等，根据这些要素进行考评，这种考评因为成本太高不能采取实时考评的方法，往往一年进行一次表演性的技能考核。其表单也类似于图尺度表。
图尺度法的表单演变成各种考评方法，如关键业绩指标法（ｋｅｙｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｉｎｄｉｃａｔｉｏｎｓ）、目标管理法以及平衡积分卡（ｂａｌａｎｃｅｄ ｓｃｏｒｅｄ ｃａｒｄ）。关键业绩指标法、目标管理法、平衡积分卡都可以以岗位职责为基础设定目标，在考评时通过记录关键事件等方式予以评价，使考评更加具有依据。
随着战略管理方法的诞生，目标管理法、平衡积分卡法又被赋予战略管理的理念。目标管理法也可以建立在对组织战略目标进行分解的基础上运用。平衡积分卡无疑是目标分解法的极致与抽象，它的目标被抽象为财务、经营、客户、员工四个方面，在每个方面都可以设定行动措施与完成标准，具体化为工作目标，较好地满足了企业战略的平衡发展。
除了考评内容和标准的设置，绩效管理的另一个重要方面是考评主体如何克服主观性、平均主义的问题。仅仅是目标与员工胜任情况的比较，主管们往往倾向于全部给予高分的评价，不能在员工间比较。人们发明了员工之间互相比较的方法，如对偶比较法，不局限于单个员工的评价，而是把每个员工与群体中的员工各项绩效因素两两比较，最后加总它们在比较后的结果，致命的缺陷是两两比较之后的最后结果中，各项构成要素所占的比重如何确定？如果人数过多，两两比较所带来的巨大工作量非常使人讨厌。跨越部门、团队范围的比较往往会流于形式。在对偶比较法的基础上，删繁就简，取重要的绩效因素衍生了交替排序法，即先找出绩效最优的员工与绩效最差的员工填写在表格的两端，再在中间填写次优和次差，问题是绩效因素之间常常难以判别谁是最重要的。强制分布法也是一种比较办法，将员工的绩效结果按一定的比例进行强制分布，通常会按“两头小、中间大”或所谓正态分布曲线的原则来进行分布。这种办法被包括ＧＥ、ＳＩＮＯＣＨＥＭ等许多大公司使用，并且确有奇效，避免了考评人员害怕得罪人，给所有人高评价的困境。但是新的困难是：不同的职位之间结果并不具有可比较性；有些国家的法律只认可人与职位要求的匹配，禁止横向的比较，中国法律也禁止末位淘汰。这种方法遭致直接操作的管理人员的批评和抵制，他们不想通过这种方法使团队成员受到处置，特别是经过几年的筛选之后，留下的人员中已经很难再去抉择。３６０度考评方法则从上司、下属、客户等各种渠道收集被考评者信息。但是诸如财务数据这样的信息却只能从内部获得。这样，３６０度考评的内容只能局限在行为表现上。而且综合信息带来了大量的工作量，下属对上级的评价也给经理们的管理带来了压力。
最近的发展趋势是由多主体从多维度用多种方法对绩效进行考评，比如将工作行为表现与工作结果同时考核，以便保证结果的同时注意取得结果的方法以及与企业理念的同质性；又诸如ＢＳＣ这样的工具从财务、运营、客户、员工四个维度去衡量绩效，以保证企业能够同时满足股东、客户以及员工等三个利益相关人的要求以及企业长期及短期的利益同时被考虑到。也有的企业多种工具同时使用，比如先做ＫＰＩ，后做强制排序。但是，我们仍然无法断言哪种工具最有效，也无法断言哪种工具最简便，因为工具的使用要根据行业、职位的不同来选取。
