培育优良的考核文化

　　从事过考核工作的同事大都有这样一种感受：虽然有认真执行的动机和行动，也有看起来不错的工具，但操作时常会遇到难以名状的困难。表象上看，被考核者对考核存在抵触心理、考核不平衡引发工作协调困难，深层上反映的却是企业考核文化上存在着问题。

　　在基层，考核被戏称为“紧箍咒”，有的职工认为：考核≈罚钱。一听到考核，甚至尚不清楚其中的内容，被考核者就本能的产生抵触。使考核在执行之初就面临巨大的阻力，严重影响了考核工作的推进质量，也背离了考核制度的设计初衷。之所以形成这样的印象，除了奖少、罚多的考核实际效应外，考核者简单地执行考核政策，未与被考核者进行有效的考核内质沟通也是一个重要原因。一项新的考核制度推行时，站在被考核者的角度去宣传、阐述考核的必要性，让其全面理解考核的实施目的和意义，是一个非常重要的工作步骤。通过细致的沟通，在被考核者心中树立起“考核＝工作方向指示”的观念，就会大大降低人们对考核的误解。这样做的另一个好处就是，可以及时发现考核制度中的问题，便于修订、完善。

　　一项工作的开展，往往需要考核跟进。但是，多项工作累积下来，就会形成许多考核制度，内容重叠、尺度不一就在所难免。如果不及时进行归纳、整理，使之体系化，就会造成制度满天飞。如同指示标多了会迷失方向一样，无论是考核者还是被考核者都会感到无所适从。所以，基层单位需要对考核进行规划，培育起考核体系树的概念。制定考核制度时，除了要遵循一些经典原则外，还要重点思考该制度在体系树中的位置、与相关制度是否存在冲突和影响，并对相对重要程度做出判断，便于整体把握考核尺度。这样，阶段主、次目标和工作方向清晰，考核的导向作用就能够得到充分的发挥。

　　考核推进要注重方式、方法。制度上有的坚决执行，制度上没有的，及时完善制度后再执行，杜绝随意考核。只有这样，才能维护考核制度的严肃性。同时要尊重被考核者，及时反馈考核结果，让其了解奖罚的依据，并为其申诉留出通道。

　　把考核内容置于绩效提高的方向上，随时检查和纠偏，形成大家共同搞考核的文化，考核的困惑就会迎刃而解。