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在人力资源管理的实践中，经常遇到的问题是：绩效考核不理想，出现各种问题。甚至由于实施了绩效考核，产生一些问题，企业的绩效反而不如考核前。为此，管理层感到困惑，人力资源经理绞尽了脑汁，想建立一套行之有效的人力资源考核系统。但是，经常是事与愿违。产生上述问题的原因很多。但是，根本的原因是绩效考核系统没有和企业战略有效地结合起来。我们认为，解决了这一问题，绩效考核中出现的大部分问题也就得到了解决。
怎样才能把绩效考核同企业战略融为一体呢？我们觉得，综合（平衡）记分卡（BSC）和关键绩效指标（ＫＰＩ）法的综合运用，可以较好地解决企业战略和人力资源考核的结合问题。
上世纪九十年代初，由哈佛商学院Robert S．Kaplan教授和 David P．Norton教授提出一种管理思想：综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系—平衡记分卡／法（Balanced Scorecard－－BSC）或叫“综合记分卡／法”。其特点是：
一、把整个企业的宏观的战略目标，分解到每一个部门，再到每一个员工；把员工日常所做的工作，跟整个企业宏观的目标产生一个联系，让员工知道自己日常所做的工作，对企业最终的大目标有什么样的影响。通过平衡记分卡的体系，企业领导者宏观掌握自己企业内部各个部门的运作状况。
二、综合财务指标和一系列非财务指标，包括：顾客导向经营绩效指标、企业内部业务过程绩效衡量指标、学习、创新和成长绩效指标。
BSC有利于企业全面了解自身发展情况；通过多个方面的权衡机制，制约管理者为追求短期、局部效益而忽略长期和整体利益的行为。
使用ＫＰＩ技术的原则是：SMART。
SMART：S－Specific具体；M－Measurable可度量；A－Attainable可实现；R－Realistic现实性，指绩效指标是可以证明和观察的；T－Time bound时限。建立ＫＰＩ的方法是：以企业战略目标为指导，找出企业的业务重点—20／80原则。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标（ＫＰＩ）。部门主管依据企业级ＫＰＩ建立部门级ＫＰＩ，并对相应部门的ＫＰＩ进行分解，分解为更细的ＫＰＩ及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。指标体系确立之后，还需要设定评价尺度标准。尺度标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后审核。审核目的是，确保这些KPI能够全面、客观地反映被评价对象的绩效、易于操作。在这种考核系统中，主管给下属订立工作目标的依据来自部门的ＫＰＩ，部门的ＫＰＩ来自上级部门的ＫＰＩ，上级部门的ＫＰＩ来自企业级ＫＰＩ。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业战略要求的方向去努力，也就避免了各种人为造成的矛盾和问题。
