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随着国外人力资源管理思想的引进，原来一直在管理上存在效率低下、人浮于事的国营企业对人力资源管理发生了浓厚的兴趣，纷纷按照先进的人力资源管理理念制订并在企业内部推行新的绩效考核制度，甚至很多企业不惜花重金聘请国内外的咨询公司制订相关制度。但这种轰轰烈烈的改革往往执行了一段时间后就没了声音，企业运行还是照旧，效果往往并不理想。时至今日，很多企业开始反思，到底问题出在那里呢？
国外之所以能够建立规范化的人力资源管理方式，是与其文化风俗、法律制度、人员成本等诸多因素是密切相关的。但在中国，由于企业的经营环境、中国人的做事方式、文化理念等都国外有很大区别，所以难免会使泊来的人力资源管理思想“水土不服”。但国营企业中所表现出来的这些问题，相比于其他企业来说更为特殊一些，归纳起来，比较集中的大致有以下几点。
一、国企文化的障碍
国外的人力资源管理非常强调面对面的沟通，强调在沟通顺畅后实现组织与个人目标的“双赢”局面。例如在绩效考核方面，要求员工与直接主管共同制订阶段目标，进行阶段性沟通反馈，建立员工业绩的书面记录，根据结果进行激励等等。这种涵盖授权、员工自我管理、激励、沟通等诸多管理手段的综合性过程成为很多企业绩效管理的瓶颈。大部分国企则由于历史或外部原因，存在很多潜规则，大家经常采用“心知肚明“、意会而不可言传”的方式来处理。这时企业的绩效考核体系实际上是在改变整个企业已经沉淀很久的沟通习惯，难度极大；即使勉强执行，主管也会采用各种办法推脱，或者干脆变成形式主义。例如在推行360度考核过程中，针对中层管理人员的互评，如结果收集是通过纸面进行的，由于要签署真实的姓名，结果是所有人都得到了很高的分数，而且得分都差不多。表面上看没有问题，但遇到问题，有部门经理向您投诉时，你才会发现评分与实际情况相差较远。如以网络做平台，采用“背对背”的方式，在屏蔽了总经理外的所有人员的情况下，这样才得到相对比较客观的分数。
二、中层管理人员对制度的认知
从企业管理来说，中层管理人员自身素质、与本职位的匹配度及在职位上发挥的作用是影响企业效率的重要因素。但在国营企业，尤其是资历深厚的国营企业，管理人员的平均年龄相比同行业其他企业年龄经常会偏大一些，从而对新的事物的接受能力也相对缓慢；部门之间职责不清晰导致对实际工作经常推诿，长期的能上不能下的经营环境时很多人在本职岗位上养成了“不作为”的态度。上述因素均会影响企业推行绩效考核的效果。而绩效改革作为一种变革管理手段，组织所给予的希望不仅仅是通过管理手段将企业的整体效益提高，将蛋糕做大；同时还涉及到要调整企业原有的不合理的利益分配机制。而后一层次的调整机制又必然涉及中层管理人员，导致其抵制新制度的推行。如果企业中层人员对改革持抵触意见，仅凭人力资源部的作用自然无法实现改革的最初目的。在这种条件下，制度的执行尽管有高层的支持，但可能由于中层的原因而导致制度执行不到位，使企业的管理制度流于形式。
三、企业内部的团队合作
尽管考核制度有多种形式和方法，但最先进的不见得是最好的，企业应根据自身的特点制订适合企业管理的考核方式。但建立考核系统是一项非常复杂的过程，企业应从最简单的管理办法开始，根据考核结果、员工的反馈及公司业务的发展逐步完善。在以结果为导向的管理机制中，确保考核有信服力的有效途径是建立考核过程和结果的数据采集支持体系。但这些考核数据不可能是由人力资源部独立完成的，必须相关业务部门提供数据才可能实现。比如在建立成本考核机制时，就需要财务部门提供部门成本分配办法，并定期将成本数据提供给人力资源部，人力资源部汇总各种信息后做出奖惩决定。人力资源部还有可能与企业的质量管理部、市场部、客户服务部等部门打交道。在这一过程中，企业内部的团队合作是至管重要的。但实际情况是，多数国营企业在部门之间都存在比较严重的“内耗”，从而影响绩效考核制度的执行效果。
四、直接主管考核的公正性
考核制度的不完善，加上又是利益调整关系，相关部门负责人做事的公正性和有效性对员工对制度的认同起着关键性的作用。部门主管赏罚分明，员工就自然对制度有认同，反之就会抵制制度。但是在大型国营企业中，由于建厂时间较长，加上长时间的人际积累，企业中积累了较为复杂并且深厚的人际关系，企业中盛行“关系“，形成各种非正式组织。由于各种原因，主管在评价员工时会受到各种关系的困扰，而员工也很难相信直接主管是公正的。这种情绪扩大化就会导致员工对制度的不信任，也会影响制度执行的效果。
五、解决办法
上述各种问题的出现都经历了一定的时间积累，解决起来也需花费一定时日。因为推行管理制度会在企业中引发一定程度的动荡，企业绩效的发展也要经过U型的发展路线，所以改革是一个比较缓慢的过程。在此过程中，一般而言，企业至少要关注以下几点：
1、高层统一思想，建立清晰的战略目标。高层管理是企业发展的核心力量。高层站在战略发展的高度，综合利用企业的各种资源，规划企业发展的战略目标。由于国营企业大多实行集权式管理方式，高层在执行方案的力度和决心以及处理问题结果能够符合员工的心理预期等将会影响改革的成败。尤其在变革阶段，由于变革具有不确定性，这种作用就尤为明显。高层在变革中的有效作为，甚至能够重塑整个企业的文化和管理风格。
2、起用适合企业未来发展方向的中层管理人员，适度授权，并不断沟通，将高层的战略目标转化为企业可实现的具体目标。尽管高层会有良好的思路和想法，但具体到任务的执行、人员的配备及培养等均要倚赖中层管理人员来实现。因此，企业必须重用或起用适合企业未来发展方向的中层管理骨干，并给予适度授权，保证其在职位上拥有足够的权限；同时承担相应的责任，保证权责对等。
3、在权责对等的基础上，完善符合企业情况的监督考核机制。可以说，有效的授权必须建立在完善的监督考核机制的基础上。企业在考核方式的选择上切忌最求完善和先进理论，而应选择最适合企业的方式。同时应适当吸收原有的人事管理中的合理之处，并对考核沟通做适度变通，尽量沿用国有企业某些良好的管理习惯。如国营企业一般都喜欢以群众评议的方式讨论事情，所以对业绩评定，也可以先组织大家进行互相讨论，发表见解；而不是由直接主管和员工进行一对一的反馈方式等等。
应该说，国营企业改革的道路是漫长和痛苦的，由于国营企业原来有一套比较完善的人事管理办法，将人事管理完全转变为人力资源管理，这种过程相比于一个全新的企业建立人力资源管理制度的过程要更长一些。同时企业不仅要对效益负责，还担负着解决人员就业等社会问题，在改革过程中难免出现企业效益与社会问题的矛盾；上述问题对人力资源部也是一个很大的挑战，如何克服这种特殊的矛盾，是需要我们在今后的工作中不断进行探索的。
