BSC与绩效管理系统建设原则

　　平衡记分卡与绩效管理系统建设应当遵循一些原则来进行，我将应当遵循的原则归纳为以下几个方面：

　　基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划

　　平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。

　　着眼于绩效的提高，而不是评价

　　如前面所述传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，而平衡记分卡与绩效管理则强调在战略目标的指引下，着眼于员工乃至公司整体绩效的提高，以确保你公司战略目标的最终实现。因此在绩效管理的实施活动中，你应当让你公司各级经理、主管不要仅仅关注对员工的考核，而应当把工作的重点放到如何提高下级员工绩效上来。

　　实施中不仅仅是人力资源部的工作

　　公司绩效是通过所有的部门乃至员工完成的，员工绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着公司绩效。因此如何通过管理下级人员绩效来实现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重要评判标准。人力资源部并不是这些员工日常绩效的最直接的管理者，它在平衡记分卡与绩效管理的实践过程中更多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者与实施监督者的角色（在很多企业，部门及公司的计划组织与监督是由计划管理部来执行的）；由此可见，平衡记分卡与绩效管理的实践不仅仅是人力资源部门的工作，而是企业各级主管和员工共同所要执行的工作。

　　必须与个人回报明确起来

　　员工是否接受引导的关键因素是能否将员工的个人利益与你公司整体的利益实现有效的结合。当这两种利益关系没有得到合理地结合时，员工的主观能动性就不能够得到有效的发挥。管理实践告诉我们一个真理，那就是当一个员工处于“愿做”与“被迫做”状态下绩效结果的差异是显而易见的。实现考核结果与员工个人回报挂钩实质上是一个将员工个人利益与你公司整体利益紧密结合的过程。通过利益的驱动，激励员工主动朝着你公司共同的战略目标迈进。

　　着眼于员工学习发展

　　如果说将考核结果与个人回报挂钩是为了提高员工实现你公司战略目标的“愿力”，那么着眼于员工学习发展则是为了提高员工实现你公司战略目标的“能力”。在实现目标中，“愿力”与“能力”都是不可或缺的，员工光有“能力”没有“愿力”，其主观能动性得不到有效发挥，目标肯定无法实现；而只有“愿力”没有“能力”，则他们在实际工作中只能是力不从心，无法履行自己应承担的职责。因此，在平衡记分卡与绩效管理系统建设活动中还应当着眼于你公司员工的学习与发展，强调员工能力的提升。当绩效目标明确后，你应当要求你公司各级经理、主管根据下级员工个人知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能的差异，制订员工学习发展计划，并进行指导与检查，确保员工“实际能力”与“所需能力”相符合。