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对于绩效考核，应该说我们企业所有管理层和员工都很重视，都认为对企业发展极为重要。但一谈到操作层面却又无不头疼，大叹效果总是不如人意，考核总是流于形式。作为实际参与和直接考核者，笔者认为，有些企业很多部门在操作绩效考核的过程中，往往把最关键的一环给疏忽了，那就是我们要“考”的究竟是谁？
作为一个企业，绩效考核的最终目的是最大程度地加强管理效能，最大限度的提高利润，再往长远考虑是保持企业的良性发展力。现代企业的核心竞争力中离不开“人”的因素，尤其是“二八法则”告诉我们的产生80％效益的那20％骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层负责人。不能保证他们的绩效水平稳步提高，何谈企业绩效的改善与发展呢?
一、传统意义上的绩效考核
通常理解，绩效考核作为企业综合计划管理中重要的一环，一般是通过一定的格式和标准逐级对员工进行评估，以得出奖励、处罚、职务升降、薪资调整等多方面的相对量化的参考数据。这种将工作表现与能力评估进行量化的管理方式已为大多数企业所广泛应用，我们石油企业也引入了这一理念，并不同程度地在运用着。
通常的考核内容其实不外乎工作效能、履约能力以及工作绩效等3个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，如：业务部门一般以工作绩效为主，权重比例相对较大；而行政管理部门因为绩效目标不明确，绩效方面的权重会相对较小一些，对于管理和服务态度方面的要求则相对较高。
在绩效考核的操作流程中，考核是逐级进行的，每一级员工都会受到主管负责人评估。简单地看，可以分成三类角色，一类是完全处于被考核地位的基层职员；第二类是企业少数几位最高层领导；还有一类就是既要扮演考官角色，同时也是被评核对象的部门负责人等中层管理人员。考核者扮演的是法官的角色，考核的实施如同企业内的执法行为，那么法官的误判，不仅会给下属造成直接利益的损失和信心的丧失，而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。因此，对这一群体的专项考核及管理显得尤为重要。
如果“考官们”只将绩效考核流于形式或仅是将考核量表像学校考卷一样发下去然后限时回收，整个过程即告结束，对相关结果是否作为参考数据不得而知，完全成了走过场。这种现象对绩效考核这项原本是“造血机制”的管理程序来说是有极大破坏性的，不仅会成为企业的一块硬伤，而且会使整个管理方式甚至是企业文化陷入到恶性循环之中。
二、对考核者的“上岗”考核
一个健全的考核体系，不仅仅是来自于科学的考核制度和符合实际情况的指标体系，另一项重要的内容就是对操作者的实战训练。对于绩效考核部门来说，编写一份针对不同管理能力的考核者的训练系统，以及设计一套用于讲解和训练考核者的方案显得尤为重要。
绩效考核部门在设计完成绩效考核系统后，在正式实施考评工作之前要安排一定的时间对考核者们进行统一的培训指导，这一项任务的实施有以下几点务必注意：
1、领导支持：要得到公司高层领导旗帜鲜明的支持，这将直接导致整个计划的可操作性和最终效果。
2、上岗资格：要让所有部门负责人都明白，没有“上岗证”，他们也无资格对下属实施考核，这样的“资格认证”并非给他们“添麻烦”，实际上是对他们提高管理能力有极大的帮助。
3、培训时间：是把所有考核者召集到一起一次性传达考核要求和注意事项，还是分期分批多次进行培训辅导，这要看企业总体计划以及考核者们的素质水平而定，但对“课时”的要求和获取“上岗资格”的约束不能仅是走形式，否则只会弄巧成拙。
4、“上岗证”：从理论上说，能否真正拥有考核下属的资格或能力并非通过一两次辅导就可以确定，这其实是如何提高部门负责人管理素质的大课题。但是，我们必须从可实际操作的角度出发，要以绩效考核的终极目的为导向，至少是“做胜于不做”，“多做胜于少做”，通过每年最少一次的“考核者教育”，使企业的管理人员逐步成熟起来。
三、考核系统
1、考核流程：由绩效考核部门制定考核实施时间、反馈时间、结果公布时间等。
2、考核相关量表、评分标准：量表及标准设定的依据和关键概念的解释等。
四、避免常见错误
1、趋中形象：有些部门负责人抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分。表面上大家一团和气，实际效果往往适得其反。
2、首因效应和近因效应：从心理学角度来说，一个人对另一个人产生的印象以首次见面，以及最近发生的相关事件造成的印象最深刻，而且会直接影响到对对方以往行为和未来关系的判断和评价。普通意义上的绩效考核应该是对整个考核期内员工的总体表现和业绩进行评估，而非仅凭借对其某一事件或某一时刻的印象做评价。
3、类比错误：很多部门负责人在做评分时，常常会自觉不自觉地将下属相互之间来回比较，以权衡分值甚至是优劣，而忽视了应针对每个下属各自的表现和特点进行纵向比较，看一看他对工作目标的完成情况，以及与前期的比较有何改进之处、后期又将从哪方面争取提高。
4、照镜原理：每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。这种现象在绩效考核当中是极其普遍并且很难克服，除了需要在培训时多次强调，也很有必要从心理学角度反复训练，让部门负责人能掌握适度调节自省。有了对考核者的具有针对性的指导，不仅可以弥补考核系统本身存在的片面性和不够客观等诸多问题，而且很大程度上可以消除员工以及部分部门负责人对绩效考核的排斥感，有助于解决管理环节当中上下级之间的沟通问题，实际上这样才能到达绩效考核最终目的———改善绩效、保持发展。与此同时，企业的核心力量———中层管理人员才能得以真正的成长起来.
