CEO业绩评估与激励

　　评估高层管理人员的业绩是董事会的一项基本职责。尤其是CEO，肩负着广泛的工作职责、拥有很大的控制权、具有高度的决策权，对CEO业绩的评估如果进行得恰当并且持续不断的话，不仅可以起到监督CEO行为的作用，还可以帮助他们个人成长，使他们的工作更加出色。

　　同时，要调动经营者的积极性，使其主动去实现企业的经营目标，有效的激励机制必不可少。而激励机制有效性的重要特征就是能够和业绩评估的结果紧密结合。

　　一、对CEO进行业绩评估的好处

　　如果实施恰当，CEO业绩评估可以：

　　- 方便董事会与CEO之间就公司和CEO长期和短期的业绩期望进行交流。

　　- 方便董事会与CEO之间就实际业绩评估进行交流。

　　- 帮助CEO认识到自身的长处和缺点以及发扬长处改进缺点的方法。

　　- 及时为CEO和董事会提供潜在问题的报警信号。

　　- 提供清晰的CEO薪酬决策准则，包括激励方案和何时取消这些方案。

　　- 协助培养CEO与董事会之间的团队合作观念。

　　- 增加在危急关头董事会支持CEO的可能性。

　　- 提供一个明确的信号给股东和行政管理者：董事会一直在监督和评估CEO与高层管理人员的行动。

　　无疑，评估还有其他好处。及时处理董事会和CEO的问题有着极大的价值。不管一个正式的评估过程是否存在，有了问题就应进行讨论。一个正式的CEO业绩评估过程可以名正言顺地提供一个论坛，用于就有关公司领导层和管理层的重要事项直接交换意见。成功的业绩评估取决于对业绩期望清晰的、共同的理解。建议每个董事会都制定一套CEO的职位说明。这样可以为设定业绩目标、制定恰当地评估方法与标准提供依据。

　　二、业绩目标、评估方法和标准

　　业绩目标应当由CEO和董事会共同认可，并在每一财政年度前制定。理想的状况是，这些目标与企业的年度业务计划和长远规划相联系。

　　CEO业绩目标可能包括以下的一些或全部定性和定量的业绩要素，尽管这一目标不可能穷尽，而且不同的要素在不同情况下权重也有所不同。

　　正直 其他的因素都相同时，惟独合乎道德标准的领导才可以长期有利于股东财富的最大化。没有这样的领导，一个公司即使在最有利的环境中也可能失败。因此，董事会需要问：CEO是否通过示范高度伦理观、诚实、公平和勇气的一致价值奠定公司的基调？CEO的行为是否"与CEO这一职位相称"？

　　远景 CEO是否明确地提出富有商业意义的公司远景？这个远景是否为开展业务提供一个坚实的基础？运营计划是否反映了这一远景？

　　领导水平 CEO的领导风格是什么？它符合公司的需要吗？CEO是否已经组建了一个强有力的管理班子？管理层是否像团队一样工作？CEO是否及时撤换能力不够的经理？

　　达到公司业绩目标的能力 虽然公司的财务业绩不是衡量CEO业绩的唯一方法，但这两者是不可辩驳地相互联系的。CEO在实现公司长期和短期的财务及运营目标中做得怎样？CEO实现战略计划的目标的能力如何？股东价值最大化的目标和竞争性业绩因素是否被考虑？定量的业绩评估方法是否设立并进行追踪？

　　继任计划 CEO是否提出了一个合理的继任计划？继任候选人是否有潜质并被董事会接受？

　　与股东的关系 CEO是否鼓励公司与股东之间的公开沟通，CEO是否对股东正当关注的问题有所反应？

　　与利益相关人的关系 CEO是否领导公司与所有的利益相关人（包括雇员、顾客和社会）建立有效的联系？

　　CEO与董事会的关系 CEO是否尊重董事会的独立性？CEO在做出重大公司承诺前是否与董事会加以讨论？CEO是否尊重外部董事单独开会的需要？

　　三、CEO的业绩评估程序

　　任何CEO的业绩评估程序都必须符合公司的具体需要。一些大公司比较喜欢一个正式而书面化的过程，因为这样有章可循且清晰明白；而另一些公司则更喜欢一个非正式的、口头的过程，因为这比较灵活。还有些公司则把两者结合起来，比如在很多时候，正式的评估是通过一些非正式的会谈进行的。在任何情况下，CEO业绩评估都应该是一个保密的过程。

　　评估过程可以以各种不同的方式进行。企业文化、风格和环境是决定何种方式最适合公司的关键因素。一个可采取的模式按如下方式进行：

　　- 董事会任命一个或几个独立董事担任CEO业绩评估程序的领导。在很多时候，指定的董事不兼任执行职责的董事长、提名委员会、薪酬委员会或类似由独立董事组成的委员会的主要成员。

　　- CEO按提出的目标，包括与年度计划和长期战略方案相联系的目标，评价其自身在这一年（或近几年）的业绩。这个业绩评估在大多数情况下每年进行一次，涵盖了CEO职位说明中列出的每一项业绩目标、主要职责和责任。

　　- CEO经自我评估后，外部董事们单独开会讨论这一评估结果。

　　- 外部董事进行评估，并把每个人的结果交给指定的董事进行意见汇总，或者由董事组成的委员会准备一份联合评估报告。

　　- 外部董事审查并通过综合后的评估。

　　- 指定的一个或几个董事与CEO私下会谈，讨论综合后的评估。

　　- CEO与外部董事见面，反映对评估的意见并讨论适当地后续步骤。

　　有些公司采用第三方协助的方法对CEO进行业绩评估。任何被选出的协助者都需要对相关的公司治理实务，包括CEO和董事会的角色和责任有相当的了解，这位人士若是一个经验丰富的公司董事或是现任的或曾经担任过CEO的人士将更好。

　　四、CEO报酬与激励

　　一般来讲，经理人的报酬是由基本工资、现金形式的奖金、期权或股票的赠与或购买权利等组合而成，而经理人对期权或股票的完全拥有权，通常要在特定时间后或公司取得某种业绩标准的情况下才能兑现。

　　制定经理人报酬计划的目的是发挥经营者的积极性，鼓励他们采取使公司财富最大化的行动。为此报酬计划要传递这样的信息："经理人过去和现在工作业绩的好坏，将影响其现在和将来的收入水平"。因此，经理人报酬设计中，一部分收入是按经理人过去的业绩来确定的，这一部分称为基本工资；还有一部分收入与公司现在或将来一个时期（或若干时期）的业绩相联系，这部分收入包括年终奖金和远期收入。这样的做法使经营者对公司作长期投入，而不是采取短期行为。

　　对于一个具体的企业而言，制定经理人报酬方案要考虑的因素是多方面的。图4是一个考虑因素与报酬方案的基本内容参考模型。

　　根据上述考虑因素，我们给出一个简单的CEO薪酬设计思路，以供参考。

　　基本工资＝收入底数×K2×K3

　　其中，K2为基本年薪占总收入的比重（0≤K2≤100%）；K3为企业前几年的经营状况指数，如投资收益率的加权平均＋1等。

　　风险收入大小与经营目标完成情况相关。如果考虑经营目标基本完成，经理人拿足收入底薪的其余部分的话，那么，在超额完成经营目标的情况下，收入应增加，反之则减少。这样可用下面的公式来描述：

　　风险收入＝（收入基数－基本工资）×风险系数K4

　　式中，K4的确定要考虑经理人业绩情况以及其他综合考虑因素。

　　对于我国目前的情况来讲，经营者的报酬不是多或少的问题，而是在于如何与业绩相结合，发挥激励与约束的作用，所以风险收入的比例大小是薪酬设计的关键。

　　企业建立和运行绩效考评体系容易发生的错误

　　"绩效考评"，是现代人力资源管理体系中的核心内容之一，它是管理人员晋升降职、薪酬奖金福利、培训计划、员工职业生涯规划、招聘规划的重要依据，特别是其首先能将员工的工作成果或成绩与员工的经济收入合理有效地联系起来，从根本上消除"大锅饭"的现象。因而现在很多企业已经或开始重视"绩效考评"体系的建立。

　　泰勒公司在为很多客户公司建立并有效运行人力资源管理体系或较为独立的"绩效考评体系"时发现，其中很多企业是因为以前曾经依靠自己的力量，使用内部人员尝试建立绩效考评体系，结果出现很多不足或完全失败（有些是效果不明显，有些是结果更糟，有些是对不少岗位无法进行绩效目标确定或实绩没有办法取得等等）。然后才请了泰勒顾问公司以专题顾问项目的方式，由顾问公司的专家组为其重新建立绩效考评体系。这些公司几乎都很一致地走了一条劳民伤财的弯路。

　　企业之所以会走这样的弯路，是因为企业存在以下两类原因：

　　一是，企业把一般人事或人力资源的管理人员当作有能力"从无到有"建立人力资源管理体系或绩效考评体系的人才。实际上这些人多数都只是处于人力资源管理操作层面、执行层面，只是当过几年人力资源经理，其并没有主导主持过一个企业的相关体系的建立，其没有系统的理论知识，没有掌握相应的技术和工具，更没有独立主持独立运作经验。不少企业反映，事后才知道，很多只是做过人事主管的人，应聘时谎称自己担任多年大型企业人力资源部经理，自己建立的什么什么体系多么好多么有效。

　　二是，企业的最高领导，以及担任建立绩效考评体系的负责人和有关管理人员，在建立和运行绩效考评体系时，非常容易出现以下错误：

　　错误之一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。

　　错误之二：没有进行职位分析。在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是岗位目标难以确定，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

　　错误之三：绩效"考评"，没有将"考"和"评"分别设计。没有考虑到应该增加"考"的成份，减少"评"的成份。因为"考"较为客观，而"评"比较主观。这里的"考"，并非考试的"考"，而是一种客观、科学、准确的绩效考记工具。

　　错误之四：考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走"上层路线"，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。

　　错误之五：采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评"人缘"，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向--不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

　　错误之六：绩效能量化的没有量化，严重缺乏量化技术和工具，也缺乏对量化实绩规范的记录、统计、汇总程序。实在不能量化的绩效，没有用规范、科学、准确、充分的文字给予描述，含糊不清，词不达意，造成无法操作。

　　错误之七：将考评等同于考察。考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者的差异，主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要的手段，其它如年度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察不提拔则不考察已经成为无形的惯例；在内容表述上，空洞，优点一大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题，对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴；在结果表现上，体现为考察报告，泛泛而谈，达标即止。

　　错误之八：黑箱作业，缺乏反馈。旧的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩好坏，不仅成为滋生"干多干少一个样"思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

　　错误之九：没有把绩效考评上升到绩效管理。很多企业都只是把绩效考评结果运用在决定员工的工资奖金上。泰勒公司建议和要求一定要实现这个"上升"。即除上述的一个作用外，还要根据员工绩效考评的结果对其进行不同的职业管理。例如："业绩好，心态不好"的员工，应该采用在职培训或指导的方式；"心态好，业绩不好，能力不强"的员工，应该采用离岗培训的方式；"心态好，业绩好，能力强"的员工，可考虑晋升；"心态不好，业绩不好，能力不强"的员工应考虑淘汰；……。这样的一个"排列组合"，会有很多种不同的状态，公司针对这些不同的员工的不同状态，应细致地采用不同的方法，这就是"绩效管理"。

　　错误之十：没有就考评结果与员工面谈。考评面谈可以有效地检讨员工目前的工作绩效，使员工有机会提出改进工作绩效的办法，主管也得以借此修正员工的工作责任、目标及绩效指标，并且可以进一步了解员工是否需要接受更多的训练和辅导。此外，考评面谈还能发展出一种主管与员工的共同联系渠道。

　　错误之十一：没有让考评结果充分发挥效用。在一些企业中，由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使"有心"但却奈何"无力"。