年终奖“六宗罪”

　　“老郭，我要跳槽。”每年岁末年初，会有不少人找到展动力猎头公司ＣＥＯ郭展序，据郭的观察，“年终奖”是其中不可忽略的导火线。

　　来自中国企业人才研究中心２００５年的调查，６７％的员工认为年终奖低于期望期，另有５４％的员工表示，即使公司发放的年终奖达到或超过预期，但也因其发放制度而导致不满。

　　在记者随后对诸多ＨＲ总监、猎头、咨询顾问、机构、员工和老板的调查中，年终奖的“六宗罪”浮出水面。

　　公开VS隐秘：稀里糊涂的一笔账

　　“凭什么？凭什么？那个家伙居然比我拿的要多？”尽管年终奖的数额向来是老板希望保守的秘密，但故作不经意状的打听、漫天飞舞的小道消息从来没在岁末的办公室停止过，并导致不满、猜疑、埋怨甚至背叛。

　　当小道消息无可避免，采取公开还是隐秘的发放也就成为了人力资源经理们的争议。

　　一方观点认为，隐秘式的现金奖励是一场心理战，成功的经理如同一个高超技术的的分蛋糕人，能使每个人都以为自己获得的是最大的一份，从而使管理充满艺术的魅力。

　　而另一方则认为，隐秘让员工产生疑虑，要发挥员工的积极性，就应该让员工知道组织的情况，特别是对于敏感的年终奖。员工有权也应该知道，自己的年终奖来自何处。

　　诸如 ＩＢＭ那类管理成熟的大公司似乎验证了后者的观点，员工早在年初就已悉知种种计算与发放方案的规定，他在年末的时候只需要将自己的年初目标、业绩结合考核就可算出个大概。

　　“几十人的小公司当然可以采取隐秘的发放形式，管理者能对员工知根知底，也更为灵活。无须增加额外的管理及考核成本。”韬睿公司咨询顾问柴敏刚认为，“但企业上了规模，随意已经失去科学性，就得靠考核来计算。”

　　而这并不能为多数中国企业所效仿，中国企业人才研究中的调查显示９４％的人表示自己所在企业没有年终奖的发放标准。

　　一个关键的症结在于，他们并没有形成完善的考核体系，年终奖只是一笔糊涂账，老板临时决定总额，凭感觉制定标准。

　　“如果本身就做不到有据可依的公平和准确，公开岂非自找麻烦。”某ＨＲ总监无奈地告诉记者，“由于没有事先的约定，我们只能走一条隐秘与公开的中庸之路，这是管理水平决定的。”

　　当企业无法准确地告诉员工数额的来历时，也就无法阻止员工对种种可能的猜测。此年终奖“六宗罪”之一。

　　保健因素VS激励因素：做了不讨好

　　“年终奖的发放与员工业绩、能力与态度结合越紧密，其激励作用就越大。” 注册人力资源管理师认证中心负责人李直认为，“特别当其成为员工普遍的期待，更是作为激励的强化手段。”

　　但看起来，并不是所有的ＨＲ都能掌握这种激励的技巧。６７％的员工认为年终奖低于期望期传递了一个信号，激励并不成功。多数人的不满意导致着负面效果的产生。

　　激励无法形成，而年终奖每年的发放照旧，那是由于其已沦落成保健因素。据赫兹伯格的双因素论，它并不激励员工更为积极，也无法为企业创造更多的价值，但是一旦没有，却能给企业带来足够的负面影响和破坏。

　　员工把年终奖的发放当成一种惯例，企业发放数额的多少沦落成只是传递年度经营、利润好坏的晴雨表。

　　一个主要原因依然是，ＨＲ只是在造发放表，却很难准确去告诉员工与他个人业绩、能力相关的为什么。就连对易于解释的销售业务单元的员工，最大的依据也只是销售额。而这些年终奖，已经是各个月销售提成被延后的部分，甚至没有当时兑现的激励来得强。

　　诸如“年底双薪”、诸如不同层级员工统一发放标准，让原本是变动薪酬的年终奖沦落成固定薪酬，甚至被员工理所当然地看成福利。在缺少差距性年终奖的情况下，这两种形式成为与激励脱节的保健因素。

　　做了不讨好，落水连响声都没有。此年终奖“六宗罪”之二。

　　成本VS投资：无奈的支出

　　“２１世纪最贵的是什么？人才。”虽然“人力资本”被不遗余力地宣扬，管理学家们反复劝说对员工的支付应被看成是投资而非成本。

　　但是很遗憾，当年终奖所起的激励作用微乎其微时，这种投资所产生的回报几乎让人忽略。中国企业人才研究中心的调查显示，７０％的人认为，年终奖是企业的成本，甚至５６％的人认为，年终奖是企业的负担。

　　“每年我四处打听同行竞争对手的年终奖情况，为的是有个说法。我不知道给了有什么用，但我必须给下去，而且还不能比上一年少。”王老板向记者抱怨，年底的那笔钱已经成为一种负担。

　　“我们每月从员工的收入中悄悄地截留一部分，等到年终的时候再以年终奖的形式发放下去。”一位业内人士透露着他们对“成本”的处理方式。

　　原本是企业与员工共同分享的利益，竟成为“羊毛出在羊身上”的无奈成本支出。此年终奖“六宗罪”之三。

　　年前 VS年后：缓兵忌行

　　“开开心心过大年”，员工所期待的是过年带笔钱回家。事实上很多企业也都是这样做的。不过某些企业并不如此，因为担心员工领取完奖金后，义无返顾地离职。他们把年终奖的发放推迟到年后跳槽高峰期后，有的甚至到半年后的６、７月。如此，无论何时，员工总会有半年的年终奖卡在公司手中。

　　当然，他们不会如此直白地把自己的顾忌告诉员工，诸多借口被搬上台面：财务结算、应收账款、工作周期等。

　　“让我一次爱个够”，Ｌ公司的销售人员小张却堵着火，按销售业绩，他原可拿到５万元年终奖，这几乎是他全年收入的一半。经理却很负责任地告诉他，５万元奖金将分６个月支付，并转达老板的仁义，考虑到年终，本次将发１万元。余下４万元分５个月支付。当然这是带有条件的，如果中途小张离职，将被视为放弃此后的奖金所得。

　　“如果公司和员工相对稳定，并且双方自愿选择多次发放的形式，以增加员工的实际所得，否则尽量不要采用多次发放的方式。”太和顾问侯继连建议。

　　故意拖泥带水，结果双方不愉快。此年终奖“六宗罪”之四。

　　差异VS平均：拉大差距举步维艰

　　一方面，老板极力鼓吹竞争，鼓励冒尖，另一方面，传统“不患寡而患不均”的文化在传统的春节期间尤为突出。

　　“８０％的金额奖励给２０％的人，８０％的人只能分配到２０％的总额，也许我这么做是偏激。”主张差异化的陶总私下里做着这样的分配，“但我就是要集中火力，让优秀的员工更优秀，以此鞭策，让公司有一种力争优秀的氛围。”

　　另一种观点认为，当考核体系尚未建立，评价只能依靠管理者主观判断的时候，没有依据的拉开差距相当危险，极易造成员工内部的矛盾和不满，他们会把原因归咎到与上司的关系，帮派……

　　“很多企业也想拉开差距，但做起来遇到很大的阻力，最后不得不做出妥协。”

　　当成熟的大公司将平均化的双薪与差异化的变动薪酬以及红包整合着使用时，一些企业正无奈地在差异与平均的犹豫中年复一年地选择平均和象征意义上的差异。

　　差异化举步维艰，此年终奖“六宗罪”之五。

　　固定VS可变：发放力度不足

　　“未来薪酬的趋势是，变动薪酬所占比例逐步增大，差距也在拉大。”华信惠悦咨询公司苏蕾告诉记者，在他们公司２００５年人力资源趋势分析的报告中显示了这一点，年终奖正是被他们认为变动薪酬的一部分。

　　但至少目前的现状并不如人意。来自翰德的季度就业调查报告显示，只有１０％的企业年终奖的发放达到员工全年工资比率的２０％。调查显示，０．４％的企业年终奖比例达工资总额的４０％；０．７％的企业达总额的３１％～４０％；８．９％的企业达２１％～３０％；１８．８％的企业达１１％～２０％的年终奖；４０．３％的企业只有６％～１０％；２４．１％的企业只１％～５％，此外，还有６．８％的企业不发年终奖。

　　一般来说，越往高层年终奖越高，不过，种种数据依然表明，即便是高管，可变薪酬也没有达到足以激励的比例和效果。

　　年终奖发放力度不足，变动薪酬偏低，此年终奖“六宗罪”之六。

　　花钱买“破坏”警惕年终奖成“双输”

　　原本欢喜的事情，却屡屡成为员工怨气的导火线；原本是公司将一年的果实与员工分享的时刻，却一年又一年地演变成公司与员工的心理战。

　　“薪酬是一种沟通手段”，管理学上如是说。当正面的沟通无法实现，猜忌、怨言、小道消息便肆无忌惮地充斥着负面沟通的角色。

　　人力资源经理在揣摩老板的意图，然后等待着老板对年终奖的发话。

　　“老板出差了，不过，要告诉大家一个好消息，老板在出差前向我透了风，今年大家都有年终奖，方案可能是……”

　　员工也开始揣测，而这正是一个危险的时期。来自诸多职场的调查显示，３０～６０％的员工在这岁末年初正是犹豫是否跳槽的思考期。

　　很少有人愿意把年终奖的不满作为给别人讲述的跳槽的理由，哪怕当初这是事实上的导火线。

　　一位猎头讲了这样一个故事：

　　“某财务总监，与市场总监、总裁办主任同级别，年终时，财务总监得了８万元，市场总监得３０万元，总裁办主任得１５万元。这是一个隐秘的数字，不过我们的财务总监当然有渠道知道，他因此不平衡，市场总监高出自己还可以理解，有量化的销售额可作依据，总裁办主任又凭什么呢？都是难以量化的、并且没有实际考核的同级。左思右想，理解为老板对自己工作的不理解或不满意。遂跳槽。”

　　“不患寡而患不均”、“不患不均而患无所依据”，于是年终奖充分发挥着作为薪酬固有的“传达信息”的功能。

　　而这种基于非公开的信息的传递在地下的小道中被无数次扭曲。

　　“找好东家、领取年终奖、跳槽”是那些去意已定的员工年终“三部曲”，而另一部分本只处于犹豫，因年终奖不公而下定去意的员工却在企业花钱下演奏着“领取年终奖、找东家、跳槽”又一首“三部曲”。没有规矩，不成方圆。如果一味依靠老板的“英明决策”，“双输”也就成了公司岁末的“败笔”。