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由于外部竞争环境的日益激烈以及集团本身的不断发展，与单一的企业实体相比，集团企业的运营模式、管理机制已经发生了本质变化。这些变化给集团企业管理带来挑战，就是如何重新确定集团企业的管理核心、如何重新 塑造集团企业的管理能力。笔者认为，随着集团企业的产业升级、业务扩张、权力迁移及管理层级出现的变化，这种挑战将日益严峻，为此，集团企业应该选择将企业绩效管理作为核心，通过建立以企业绩效管理为核心的管理模式，全面提升集团企业的核心管理能力。
塑造集团企业的核心管理能力
企业集团的核心管理能力包括以下几个要素：战略决策、战略执行力、绩效考核、扁平组织等，另外集团企业还应充分利用信息技术来支撑这些科学方法的实现，从而实现集团企业的精细化管理，提升集团企业的管理能力。
* 战略决策
中国的集团企业与世界级集团企业的最大差距就在于战略决策方面。可以说，中国的企业在战略管理方面存在如下通病：战略不清楚、战略不实际。由于中国大多数企业的发展时间并不长，从一开始就很少考虑企业的长远发展战略，往往是根据市场环境的变化经常随意变动战略，使得战略的发展很不清晰。另外，也有不少企业对于战略的制定很不切实际，要么过于激进，要么过于保守。
* 战略执行力
在今天如此激烈的市场竞争环境中，企业与竞争对手的最大差异就是执行力。构筑优秀的执行力，需要企业在战略、人力资源、运营三方面统一配合，保证战略执行的准确到位，也就是通过战略来制定正确的方向(do the right thing)，通过人力资源找到正确的人(find the right people)，通过运营将战略正确执行(do things right)。另外，管理上的规范化、标准化、专业化对于提升集团的执行力也是非常重要的一个因素。
* 绩效考核
在构筑执行力时，其中非常重要的驱动因素是绩效考核。绩效考核是通过将集团企业的战略层层分解，从集团分解到各个下属公司，再分解到各个部门，最后对应到每个人的KPI指标。通过对KPI指标的考核，保证个人、部门、公司的整体目标与集团的战略保持一致，有效调动集团的资源创造最大价值。
* 扁平组织
扁平化的组织结构能加快信息的传递，增加管理的透明度，使得整个公司、集团的反应速度加快，有助于提升竞争能力。尤其是采用流程化的方式所构建的扁平化组织结构，将使得整个业务的开展围绕客户和市场，完全避免传统的以职能为导向所形成的官僚风气，使集团在规模扩张时仍能保持原有的活力和创造力。
对于集团企业而言，要想求得长期持续的发展，必须清楚而专注的战略，必须以绩效考核作为导向，战略执行必须快速到位，尽快建立扁平化组织管理，增加管理透明度。
绩效管理的实践参考体系
集团企业绩效管理是从集团层面来考虑公司的战略制定、执行、监控和优化，依循六个步骤，采用完整、规范的操作流程，来持续改进企业的绩效。其主要内容包括：
* 设定目标
企业绩效管理的第一步是根据市场环境变化、企业发展趋势、目标客户需求、以及集团自身实力设定集团战略目标。通过设定目标，可以全面整合集团内部、外部的“财力、物力、人力”等资源，统一方向，并为设定关键绩效指标提供方向。
设定指标的工具有：平衡计分卡(Balance Score Card，简写BSC)、关键绩效指标(Key Performance Indicators, 简写KPI)、指标值(Performance Measure / Benchmark)。
平衡计分卡给出了目标设定的四个维度：财务、客户、内部流程、学习和成长。其中，财务维度帮助我们是从投资者角度，达成企业业务增长、盈利、资产维护及风险回避的目标；客户维度帮助我们从客户角度，设定客户价值和差异化竞争的目标；内部流程维度从经营管理者的角度，通过管理规范化和创新目标，确保运营、客户管理目标的实现；学习和成长维度是从员工角度，设立技巧、能力、知识、态度、企业文化及团队协作专业化的目标。
关键绩效指标是衡量公司战略目标实现结果的尺度，是通过采用平衡计分卡层层分解后落实到公司、部门、员工的具体指标。
指标值是对KPI期望达到的绩效目标的具体定量要求，最好是行业/地区的可比性标杆。通过制定指标以及落实具体的值，可以一改以往集团企业模糊管理的习惯，为精细化和定量化管理提供依据。
* 建模预测
建模预测是通过对外部环境与内部管理信息的SWOT(Strength优势，Weak劣势，Opportunity机会，Threat威胁)分析，实现战略的深层次思考。之后，将按设定的战略目标，建立多套企业战略及其所需资源配备，以及盈利计算的模型。通过模型来预测企业在某个时间段，采用不同战略执行方案后，相对于目标所产生的结果。根据模拟结果，来选择企业最佳战略执行方案，以及对应的绩效指标。
建模预测的工具包括：SWOT分析、建模工具、数学预测模型、战略地图。SWOT、建模工具、数学预测模型在此不多讲，这里简单介绍战略地图。战略地图是将平衡计分卡四个纬度的目标由上往下分解转化为战略，战略与战略之间彼此相互关联，协调一致。同时，由下往上的因果联系逻辑又能帮助将关键成功要素与战略目标关联起来。
* 计划预算
计划预测是将战略转化为工作任务，再层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划，并设定关键绩效指标；预算是指根据工作计划及历史数据，制定部门与集团的全面预算。其中的全面预算包括：利润预算、资本性支出平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金收支预算、现金流量预算等。
计划与预算的工具包括：多层次计划分解工具(Hosin Plan)、行动方案工具、全面预算工具等。其中，Hosin Plan是从平衡计分卡的四个纬度出发，帮助企业将战略目标分解到个人，并转化为对应的关键绩效指标，以及设定具体的考核值。
* 监控
监控是指在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪与监督，并对追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异与趋势，并对潜在的问题发出预警。
监控的工具包括：管理驾驶舱(Management Cockpit)、绩效监控表。其中，管理驾驶舱是一种创新的科学方法，实时地展示企业的关键绩效指标，帮助管理者做有效的战略指挥。
* 分析评估
分析评估是通过对财务、制造、物流、客户、市场等数据的多纬度、深入、实时分析，帮助管理者对差异问题做出及时、正确的了解和判断。另外，通过分析评估战略目标的实施绩效，将结果与部门、员工的绩效考核和奖惩制度挂钩，通过数据化的方式来分析问题，进行定量化管理。
分析评估工具包括商业智能(BI)、6?与TQC等质量改进方法、绩效监控表等。
* 报告改进
报告改进是针对绩效差异制定具体的改进方案和报告，并确保其能得到实施。具体是指提交及时、完整、精确的财务、业务、营运的企业业绩报告，以及为投资者提供外部报告。
常用的报告包括外部报告、内部报告、绩效监控表等。
