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从事人力资源管理的专业人士把“业绩管理”作为企业战路执行和控制的工具。 作为战略执行工具的业绩管理系统，通常需要把“战略”量化为能够考核的业绩指标；需要把“战踏关键能力”量化为可以衡量的员工能力考核标准；需要把“企业艾化”量化为可以衡量的员工态度考核标准；从而全面支持战晴和文化的“落地”，实现企业今天的利润和明天继续赢利的目标。
企业里通常的表现是，人力资源经理完不成老板在年度报告中(或经营会议上)的要求——老板抱怨人力资源经理的“执行力差”，人力资源经理抱怨老板的要求“太模糊”，而且“总在变”。
实际上，作为企业家的老板，第一个特征就是“概念性思维”——他提出民战略要求总是以“我们要更好地开发和利用人力资源”以及“以质量求生存、以创新求发展”这样的“模糊”的形式表注出来；第二个特征就是“创新能力”——正是他不断地寻求企业经营创新的方法和方式，才推动了企业不断地前进。所以我们应该以某种方式来适应企业老板联这两个特征，其中的一个方法就是把他的“模糊”的、“概念式”的战略思想转化为量化的、可以考核的指标，输入到我们的“业绩管理”系统中来，实现或检验这个战略。
量化战略的方法很简单，只要回答两个问题
第一个问题是，成功实现这个“战略”后，结果是什么?
第二个问题是，为了成功实现这个“战略”，必不可少的行动是什么?
第一个案例——我们要更好地开发和利用人力资源
老板提出“我们要更好地开发和利用人力资源“这个战略要求，我们要回答的第一个问题就是我们更好地开发和利用了人力资源，结果是什么呢?
企业最终的目标是赢利，为了获得最大的盈利，我们要不断提高销售收入；销售收人从哪里来?从客户的口袋里边来：是什么使得新客户愿意购买、老客户连续不断地购买我们的产品/服务?一个原因就是我们的员工能够持续地为客户提供一致性的、满意的服务。所有的员工都能提供这样的服务吗?只有”合格的员工“才能提供满意的服务。
所以，我们更好地开发和利用了人力资源，结果就是”不断增加合格的员工“。
什么是合格的员工呢?一种说法就是”能够完成个人业绩考核指标、达到个人能力考核标准、达到个人态度考核标准的员工“。大多数考核系统把员工的考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，合格的员工就是考核结果为A、B、C级的员工。
这样，我们用”考核结果为A、B、C级的员工占全体员工的比率“来衡量这个战略的结果(当然，使用这样的考核指标，我们不能使用强制分布的考核方法)。
这里面有一个问题，”我们更好地开发和利用了人力资源“这个战略的结果能不能是”客户满意率“、”老客户保持率“、”新客户获得率“或者”销售收入增加率“或者”利润增加率”呢?答案是可以，因为这些确实是“我们更好地开发和利用了人力资源”这个战略的结果。之所以选择“不断增加合格员工”作为这个战略结果的衡量指标，是因为有一个潜在的边界——在人力资源系统内思考问题造成的。当我们思考的是客户服务这个范围时，就可以把“客户满意率”、“老客户保持率”、“新客户获得率”作为这个战略的结果衡量指标。其余类推。
对“我们要更好地开发和利用人力资源”这个战略要求，我们要回答的第二个问题就是，为了不断增加合格员工，我们要采取的、必不可少的行动是什么呢?
人力资源可以定义为“企业内以人为载体的知识、技能、态度的总和”。人力资源管理从本质上来说，不是对”人“的管理，而是对“知识、技能和态度”的管理。如果我们把知识、技能、态度的总和叫做“能力”，人力资源管理就是对能力的管理。招聘的是能力、培训的是能力、考核的是能力；高薪支付给高能力，因为能力高而获晋升、因为能力低而被降级以至解雇……
增加企业能力“存量”的人力资源管理措施之一就是培训，所以为了不断增加合格的员工，必不可少的行动就是增加培训的投资。
对培训投资可以由资金的投入来衡量，也可以由时间的投入来衡量。即由人均培训成本或人均培训小时数作为这个战略实现的过程进行衡量。
这里面有个问题，招聘也能够增加企业的能力“存量”为什么没有把招聘作为这一战略的过程衡量指标呢?这个问题很复杂，简单来说，人力资源管理实践的目的是要形成企业的核心能力；企业的核心能力是企业自主拥有的、能够为客户创造价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的集合；招聘而来的“能力”不具备“企业自主拥有”和“竞争对手在短时间内难以模仿”这两个特征：所以核心能力只能依靠企业自身的培训机制加以解决。
从这里引申出另外一个结论，就是培训要增加的这个能力，一定是从战略和核心能力出发而导引出来的“战略关键能力”。
案例一的战略衡量指标如表1所示。
需要说明以下几点：首先，我们不但强调和控制了战略的结果，也强调和控制了战略的过程。不增加培训的投资，一段时间以后合格员工的数量会下降，过一段时间后客户的满意度也会下降，最后是销售收入和利润的下降。这里有这样的因果关系。从控制上，我们应该更加重视过程的指标，因为它是最终财务指标变化的“仪表”。其次，我们要选择合适的衡量指标对战略目标进行衡量。第三，对指标值的选取取决于企业的历史数据和管理部门的期望。最后，要把战略对管理程序变革的要求明确下来，才能够产生依据管理程序进行工作的基层员工的必要的行为，来推动战略的实现。
第二个案例——以质量求生存、以创新求发展
这个案例稍稍比第一个案例复杂一些。这个战略有两句话，四个关键词。
第一个战略叫做“以质量求生存”。
这里面有两个词，一个是“质量”，一个是“生存”。分别代表了过程指标和结果指标。因为，当我们问第一个问题，“我们成功地实现了‘以质量求生存'的战略，结果是什么”时，我们得到的答案是“生存”当我们问第二个问题，“为了成功地实现‘以质量求生存'的战略，必不可少的行动是什么”时，我们得到的答案是“质量”。因此，问题的答案就成为对“质量”和“生存”两个概念的理解。
同样的道理也适用于“以创新求发展”。
IS09000标准中关于质量术语的定义：产品的一组特性，满足客户要求的程度。定义中有两个要点，首先质量是以客户的要求、客户的满意作为标准的，不是以符合国家、行业、工厂的规范为标准的。第二个要点，产品的特性，我们经过长期的实践和研究，客户通常会在产品服务的特征——包括功能、一致性、价格、交期，产品/企业的形象，企业/人员与客户的关系等方面对产品提出明确的或潜在的要求。
所以我们的第一项工作就是与市场部门一起进行客户研究，采用座谈会和问卷调查的方法明确现有的产品系列的上述特性在客户心目中的重要程度及其排列顺序、明确我们的产品与竞争性产品在客户心目中的比较优势。从以上的研究中确定客户的价值主张，即给客户购买我们的而不是竞争对手的产品一个理由，从而为产品质量的改进(改进型新产品)和创新(创新型新产品)指明方向。
企业的一切创新最为重要的就是产品的创新。这个结论不需详细论述。有兴趣的读者可以参考彼得·杜拉克的著作《创新与企业家精神》一书。
关于“生存”，最重要的是现金。企业应该能够产生足够的现金用来支付变动成本，即生存的水平；如有剩余，可以支付固定成本；再有剩余，即为利润。
所以现金定义了“生存”，利润定义了“发展”。
我们的第二项工作就是与财务部门一起进行预算——包括损益预算、资产负债预算和现金流预算，详细定义生存和发展的财务指标。
总结上面的论述，我们发现这些战略目标有财务类的、客户类的、过程类的和能力类的，它们互为过程和结果(由图中的箭头符号表示)。如图1所示。
上图即为所谓的平衡计分卡。在业绩管理中采用平衡计分卡是一个复杂的系统工程，有兴趣的读者可以参考罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿的著作《平衡计分卡》一书。
案例二的战略目标可以用以下指标进行衡量。如表2所示。
对企业老板的战略问两个问题“结果是什么”、“必不可少的行动是什么“，我们就能把实现战略的目标找到，为战略目标选择一个合适的指标，同时启动预算流程、信息流程就可以为指标选择到合适的指标值。用这种方法制定的指标通常称为公司级的战略衡量指标。
把公司级的战略衡量指标转化为岗位考核指标采用的是目标管理中目标分解的方法，各种文献资料已经讨论得很多了，不必赘述。
量化战略的方法不简单，要作为一个系统来考虑
为了正确制定战略衡量指标需要人力资源经理除了对企业家老板的战略思想、战略背景了解和把握之外，还需要对企业管理和管理指标本质的正确把握。我们这里介绍企业业绩管理的系统思维方法，希望有所帮助(有兴趣的读者可以参考Dennis Sherwood的著作《A Manager's Guide to Applying System Thinking》)。
所谓系统思维，就是把要研究的事物作为一个整体的系统，考虑构成系统的各个组成部分及它们之间的关系，这样一种思考的方法或模式。比如，我们在研究业绩管理时，就应该把它作为一个系统，它由哪些部分组成?各个组成部分之间是一个什么样的关系?从而为揭示这个系统的本质为建设和运行这个系统提供帮助。
首先要理解企业的运营模式。如图2的右下部分所示。
一切商业活动最初都是由投资人投资一项市场活动通过向市场提供商品和服务，获得客户的满意，从而增加了销售收入，当销售收入弥补了提供商品和服务的成本，就产生了利润，利润的一部分作为投资人的投资回报，另外一部分利润作为资金又技入了市场的活动之中二图中的S表示系统中的元素之间的促进或增强的关系。这是一个不断增强和自激励系统。如果没有约束和限制，系统将成为不断成长的”巨无霸“公司。所有的技资人都希望自己的公司能够无限制的成长，为自己积累越来越多的财富。这条回路就是企业运营的“发动机”。
不幸的是，有多种约束限制了企业的无休止的增长。
第一个约束就是市场容量(图中的O表示系统中的元素之间的削减或抵制的关系)。市场容量限制了公司的市场份额，大的市场份额必然带来客户满意度的下降，从而降低销售收入，减少
利润和投资人的回报，减少再次投入市场的资金(当然，在一定的程度内投资人可以在减少回报和减少市场投入之间进行选择)，从而使得客户的满意度更低，这是一个减弱的循环。但是，高的客户满意度最终可以增加我们的市场份额。于是如果没有其他因素的限制，系统会平衡在一个固定的点上。因此我们说，市场容量(和市场份额)确定了公司增长的极限。
第二个约束是市场份额的增加，需要更大的公司规模与其相适应，从而带来组织效率的降低。低效率的组织不但降低客户服务的质量，而且还会降低销售收入同时增加成本降低利润。
第三个约束是竞争者的市场活动。
这三个因素是企业赚钱机器的“刹车系统”。
其次要理解战略衡量指标与企业运营“发动机”的关系。
以战略衡量指标“合格员工数量”作为例子。
我们为实现公司的生产经营目标制定了员工总人数的决策，从而形成了实际员工总数和目标之间差距的上升。为了消除这个差距，引发了招聘、解聘、培训等人力资源管理活动。这是一个调节回路，最终使得实际员工总数与规划的员工总数所代表的决策相一致。如图4左上部分所示。
聘用和培训活动带来了变革的成本，实际员工总数带来实际员工成本，共同增加了总人力资源成本，最终降低了公司的利润，阻碍了“发动机”的运行；另一方面，更多的员工人数从长期来看增加了合格员工的数量，由于其对客户提供满意服务的作用提高了客户的满意度，从而给“发动机”提供了动力；聘用和培训变革从近期来看，降低了效率，阻碍了合格员工作用的发挥(也由于变革活动必须经过一定时间的内化)；并且需要投资活动对变革进行投资。如图4中间部分所示。
通过系统思维，我们了解了人力资源在整个企业经营中的地位和作用，这样便于我们设定人力资源战略的衡量标准，来检验人力资源对公司战略的贡献。
所有的战略目标都可以表示为图4左上部分所示的调节回路，也都可以发现它们在企业的经营系统中的相似的关系(如图4中间部分)。有兴趣的读者可以试着描述一下“质量改进”和“产品创新”这两个战略在企业经营系统中的作用。
这样我们就有了一般意义上的模型对每一项战略目标进行检验。这个通用的战略衡量指标与公司运营相互关系的“全景图”模型对我们的意义是无比巨大的!不但有助于我们从整体上把握老板的战略恩想、战略意图、管理和经营本质，而且能够指导我们的战略、战术和日常的工作。
