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360度反馈法:关注员工未来发展

   日期:2007-11-08     浏览:147    评论:0    
核心提示:主持人:又至年终,大多数企业都忙着做员工绩效考核。主持人:据我了解,目前国内不少企业在考评结束后没有及时将结果反馈给员工,不

  主持人:又至年终,大多数企业都忙着做员工绩效考核。有关调查显示,在《财富》杂志排名前1000位的企业中,已有90%的企业使用不同形式的360度反馈法。目前,国内不少企业也开始采用这种评价方法。但是,有些公司斥巨资进行的360度反馈法,收效甚微,甚至适得其反,给公司带来了不利后果。究竟是什么原因造成了360度反馈法在中国的“水土不服”?

  嘉宾:360度反馈法与其说是一种考核方法,还不如说是一种考核理念。如果不了解它潜在的管理思想,只是模仿具体的操作技术,就很可能出现“东施效颦”的后果:有些被考核人认为评价不准确,或评价人不愿提供真实信息等。

  360度反馈法的主要目的,应该是服务于员工的发展,而不是对员工进行行政管理,如提升、工资确定或绩效考核等。如果企业进行考核的主要目的是对员工过去业绩的鉴定,并强调考核结果和奖金的直接挂钩,在考核中最好是采用传统的以直接上级评价为主的考核方法。如果进行考核的主要目的是为了员工未来的职业发展和业绩的提高,则可以采用360度反馈法,多听取周围人的意见。据我们了解,国内的企业在使用这种方法时评价的目的多,发展的目的少。这可能是效果不佳的一个主要原因。

  主持人:有人提出,360度反馈法不适合中国企业文化,因此国内企业不应该引入360度反馈法。您如何认为?

  嘉宾:国内企业应不应该引入360度反馈法,最重要的是看这个企业的企业文化是否开放?有无组织政治问题?在一个人际关系紧张、高度集权的企业里不宜实施360度反馈法,而在以团队方式进行管理的企业中,则是比较合适的。

  企业在实施360度反馈法时,观念的引导是非常重要的。一定要认识到,360度反馈法是以员工的未来发展为导向的,因此,创造一种团队共同发展的氛围非常关键。由于大家的评价是为了自己的发展,这样不管评价高低,不管他人的评价结果和自己的判断是否一致,被评价的员工都会真诚地接受大家的建议。在实施360度反馈法之前,对所有参与者(包括被评价人和评价人)进行相关的培训,对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。

  主持人?押不少企业为了体现360度,会找一大帮人来给一个员工打分,但事后发现不仅增加了统计的工作量,考评效果也不是很理想。您认为企业在使用这种考评方法时,应如何确定有效的考评者范围?

  嘉宾:360度反馈法确是一种全方位的考评方法,考评者原则上由上级、下级、同级、个人、客户组成。但在实际操作中应灵活把握,不要生搬硬套。比如某企业领导希望了解群众对中层管理者的反应,那么考评者就可以确定在一般员工范围;如果是为了进行人员选拔,则将考评者确定在被考评者现在的主管、将要任职的部门主管、人力资源部门主管和组织的高层管理者范围内。如果为了与工资奖金、奖惩、能力开发等挂钩,需要全方位评估时,要注意不要选用平时和被考评人没有或很少有业务联系的人,否则会导致考评结果失真。

  主持人:在操作过程中企业常感到对工作业绩比较好量化,而对于工作态度等较难量化。对此,您有什么建议?

  嘉宾:考评即考核和评估。考核是对工作业绩的考核,有具体可以量化的指标。考评主要是对工作态度和工作能力的评估,如责任心、进取精神、创新能力等。

  通常情况下,人们认为考评是难以量化的,但是在定性考评时也应尽量采用明确、细化的标准。能用数字表示的尽量用数字,不能用数字表示的用时间表示,不能用时间表示的可用行为表示。比如,给被考评人的主动性确定标准时,可以用“不需要等待别人的提示和指示,就能主动思考、计划和办事”这种可以观察到的行为表示。如在评价被考评人是否“廉洁自律”时,可采用这样的标准:“不以自己的职权为亲朋好友提供不正当便利”、“与客户保持正常业务往来,不接受影响正常公务的吃请和送礼”,等等。有了明确和细化的考评标准,评价者才能有明确的标准进行打分。

  主持人:还有一种现象也很普遍:有些部门负责人为了部门利益,给本部门的员工打分都很高,不区分优劣,从而难以真实体现员工的绩效。你们在操作过程中是如何避免这类问题的?

  嘉宾:我们采取的对策是要求部门经理在评估那些需主观评价的因素时,必须按一定比例给出不同档次的评分,如规定:对“是否能与同事合作办事”一项,1-5分中的每一档只有20%的员工能获得,以此来克服部门经理的私心。

  主持人:如何使360度反馈法更加客观公正?

  嘉宾:为了使360度反馈法更加客观公正,在考评结果的处理上要进行权重分析:一是从考评人的角度分析,直接领导或直接相关部门所打分数的权重要高一些,而关系不大的部门所打的分数应低一些;二是在工作内容上,也应有所侧重,如对行政管理人员,工作态度的权重可以适当高一些。另外,在考评结果中出现对同一人某个方面评价的几个分数差别很大,这种情况的出现也是正常的,关键是看如何分析。比如给某个人的沟通能力打分时,同级、下级和客户的分数偏高,而上级的分数偏低。这说明被考评人的沟通能力总体上看还是很强的,但应改善与上级的沟通方式。

  主持人:据我了解,目前国内不少企业在考评结束后没有及时将结果反馈给员工,不给员工一个明确的交代,导致员工的不满和不配合。

  嘉宾:其实,360度反馈法中的重要一环是评价结果的反馈,这关系到最终能不能改善被评价者的业绩。在评价完成之后,应该及时把结果反馈给被考评者,并为之提供解决问题的方法和资源支持。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家,根据评价的结果,面对面地向被评价者提供反馈,帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好,哪些方面还有待改进,该如何改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果,找出评价结果的差异,并帮助被评价者分析其中原因。这样一来,被考评者觉得考评确实很有价值,对自己的发展提高有益,以后再做时,才会有积极性。

 
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