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伴随着年底分红的展开和公司年报的披露，上市公司高管的薪酬也逐渐变得明晰。无论是管理咨询公司Hay对欧洲高管薪酬的调查，还是美国独立研究机构“公司资料库”对大公司首席执行官（CEO）的调查，以及上海荣正投资咨询公司对中国上市公司的调查，都显示了高管薪酬的一些新变化。
高管薪酬上涨
近日，由美国的独立研究机构“公司资料库”对1400多家公司的CEO的调查结果显示，各大公司CEO的平均收入上涨了15％，远高出2002年9.5％的水平。其中，规模较大、属于标普500种股票指数的372家公司主管全年收入更是增长了22.18％。
中国高管的薪金也呈上涨趋势。据上海荣正投资咨询公司《企业家价值白皮书》显示，2002年中国上市公司高管的年薪平均值为15.7万元，比2001年12.6万元的平均值增长了24.32％，几乎比2000年高管年薪平均值的8.1万元多出1倍。
德国大型公司的高管薪酬也一路走高。管理咨询公司Hay对200多家销售额或市值超过10亿欧元的上市公司进行了调查，结果显示，德国大公司高管的薪酬要比欧洲平均水平高出30％。
“与经济市场变化相伴随的是人才市场的变化。”睿咨询高管薪酬顾问柴敏刚告诉《财经时报》，“由于具有经营管理才能的高管的资源稀缺性，对这种人才的激烈竞争导致了高管薪酬的上涨。”
而在荣正总经理郑培敏看来，目前中国企业家的薪酬整体水平依旧偏低。尤其是国有股比例越高的公司，高管薪酬的水平就越低。华信惠悦北京分公司总经理赵宇静在接受《财经时报》采访时认为，就中国来说，高管薪酬的增涨将是一种长期的趋势。
与企业业绩关联增强
“除了薪酬增加之外，高管薪酬水平也越来越显示与公司绩效的正相关性。”柴敏刚如此表示。《老板》杂志通过对澳大利亚25个公司高层管理者的调查也表明，CEO的收入和股东的回报联系越来越紧密。
“虽然在过去5年中，高管的底薪都上涨了30％到50％，但他们收入中的风险比例却增加了两倍多。”澳大利亚管理咨询公司Egan ＆ Associates公司薪酬咨询师约翰。艾根告诉《财经时报》。
2004年7月，面对股东对“联想集团为何去年盈利只增长3.5％”的质疑，联想集团主动把其7位董事今年的薪酬平均减少四成。其中，总裁杨元庆的年薪减少50％之多。
“但是随着高管的收入分为固定和绩效两个部分，而且绩效的部分越来越高，新的问题出现了。”艾根说，“那就是如何确定公司的表现中有多少是CEO的作用。比如中国的能源业现在非常兴旺，但很难说都是CEO的功劳。”
为此，他建议公司董事会在设定高管的绩效薪酬时，可以找一组和该公司处在同样市场的公司做比较。由于大家都受到市场因素的影响，该公司的业绩无论是超过或低于对照公司的业绩，都可以在一定程度上作为高管为股东创造多少价值的考察指标。
“在把公司年初设定的目标作为制定高管薪酬的标准的同时，如果中途发生没有意料到的事情，公司可以进行相应的目标调整。” 赵宇静建议。
另外，高管薪酬的结构也发生一些新的变化。“在美国，高管薪酬中期权的比例在下降，现金部分却在上涨。”柴敏刚说。这是由于联邦会计的新规则要求股票期权作为成本发放，而以前是不计入成本的。
中国高管薪酬的四大缺陷
然而在美国公司力求约束股票期权的使用时，柴敏刚却建议中国公司在设定高管薪酬时，增加诸如股票、股权、业绩奖励计划、虚拟股票之类的长期激励。“国内高管薪酬以短期激励为主，大部分都是工资加上奖金。”他说，“这容易导致高管不注重公司的长期发展。”
根据有关统计，中国高管的基本薪酬达到了其薪酬总额的85％，短期激励的为15％，长期激励几乎为零。而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的32％，短期的激励（红利）占17％，长期的激励（期权）占总额的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占总额的53％，短期激励占14％，长期激励占总额的33％。
与长期激励缺乏的情况相对应的是，高管薪酬中与绩效相联系的可变薪酬比例也很小。根据沪深1221家上市公司2002年报，公司盈利增长8.5％，高管薪酬却增长了19.15％。
当然资本市场的表现不能完全代替公司的业绩表现。为了解决这个问题，柴敏刚建议公司可以设定一个3到5年的长期目标来代替股票回报，只要高管在这个时间段实现了目标，就可以获得奖励。
在高管丑闻发生以后，美国联邦证券交易所要求完整、清晰、准确地披露高管薪酬。“信息披露是高管薪酬最有效的激励和约束机制，而国内更多的是注重制定众多管理和控制的规则。信息披露应用得不够。”柴敏刚说。
不过对于民营企业，赵宇静还是建议在制定高管薪酬时，“规则要透明，但是数额要保密”。而在设定高管薪酬时，需要考虑的因素是所在行业的做法、公司目前的成熟程度、薪酬的结构和风险度等。
虽然给高管制定薪酬的是公司董事会，但是柴敏刚和赵宇静都建议企业使用一种自上而下都统一的绩效考核体系。柴敏刚说：“有些老板认为绩效管理只适用于普通员工的观点是不对的。”
中国高管薪酬之所以出现种种缺陷，一定程度上是与企业的薪酬制定体系不健全相关联。不少企业的董事会还没有薪酬制定部门，也没有一套制度化的薪酬规则，激励计划受总裁或董事长主观判断的影晌。
