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在建立了绩效管理体系的企业里，很多企业选择了对考核结果进行强制性的比例分配的考核办法。这种考核办法可以防止考核结果过于集中在某一个区间，能够有效拉开员工之间的差距，避免形成"你好、我好大家好"的局面。同时也促使具有考核权的管理人员在进行绩效计划的制定以及绩效辅导时认真对待。虽然企业会从绩效管理制度的设计上来予以保证，但在进行实际操作的时候，往往还会出现考核结果过于集中在某一个区间的问题，更多的时候是集中在较高的区间。
我所咨询的江苏某集团公司，在进行绩效管理体系设计的时候，采用了这种考核办法，在绩效管理制度中规定，结果为A的不超过10％，结果为B的不超过45％，结果为C的不超过40％，结果为D的不超过5％，同时考核路线上设计的是二级考核，即直接主管考核结束后，需要进行上级主管复核。该公司在一季度的一级考核结束时，数据显示，在接受考核的近300人中，80％的结果为A和B，其它的是C，考核为D的没有。这个考核结果并不表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好，事实上，还是有一些员工的绩效是需要改进的。考核人员也普遍反映，考核比例的强制性限制，给他们做考核工作带来了很大的难处。他们似乎很难"取舍"，也不愿给下属一个"D"的考核结果。
这时候，考核人员往往忘了，我们为什么需要绩效考核。在考核人员感到为难的时候，他们似乎并没有想到公司的目标，也没有想到，"温和"的考核事实上是对优秀员工的一种不公平。绩效管理的其中一个目的就是留住优秀的人才，淘汰绩效差的员工，"你好，我好，大家好"的局面显然是不利于这一目的的实现的。为了避免这种现象，就需要对结果进行平衡，实行强制性的考核结果比例分配。
经验也表明，没有对考核结果实行强制性的的比例限制，会削弱绩效管理的作用，对目标的达成以及结果的应用方面都会带来不利的影响。这对具有考核权的管理人员而言，在他们对下属制定工作计划、进行过程管理方面也是一个挑战。另外，在考核结果与当期的工资挂钩时，结果的强制性分配就显得尤为重要。
平衡的方法有很多。进行上级主管二级考核就是一种方法，但二级考核也不一定能完全解决问题，如绩效 管理制度中规定的部门人数不足8人，可以不受到比例的控制。出现这种情况，就需要在整个公司内进行平衡。
平衡的过程本身存在主观的因素，同时又受到制度的制约，具有强制性。对绩效结果的平衡，不是一件简单的工作，涉及到部门与员工的绩效改进和利益分配，所以处理不妥当就会出现问题，会引发部门与部门之间或者员工之间的矛盾。特别是在考核结果与薪酬挂钩的情况下，如果比例平衡不当，更容易出现问题。所以，就这个问题根据我的实践，提出一些可行的办法。
平衡结果时可能会出现下面这些问题：
1、 计划的制定缺乏挑战性，造成平衡时的困难。
如果没有预见到绩效考核时可能出现的问题，将计划目标的标准定得很低，员工很轻松就能完成目标，这时若考核人员认为员工已经完成或基本完成工作任务，就应该给到A或B这个等级（即优秀与良好）。这时若进行强制性比例分配就有相当的难度，必然会导致部门之间的矛盾，譬如，5%的D（需要改进）究竟分配到哪一个部门，这就成了问题。
另一方面，部门计划目标常常不能平均分摊，员工所负担的任务必然有轻重之分。在考核时，任务轻的员工容易得高分，而任务重的员工不容易得到高分，如果仅以原始考核分数作为平衡的依据，那么就会出现"多做不如少做"的现象。
2、 考核方法与标准的不同，会造成平衡的困难。
由于各部门员工的计划目标由不同的主管制定，而评价标准以及考核的严格程度不同（有的主管考核较严格，而有的主管相对较松），导致在考核过程中存在一定的差异性。另外，为了指导考核工作，也可能就考核等级与考核分数设定匹配关系，如90以上对应的是A，80－89对应的是B，70－79对应的是C，70以下的是D。但设定匹配关系，也会引发矛盾，考核严格的，分数可能会落在较后的区间（C和D），考核较松的，分数会落在较前的区间（A和B）。有时部门主管为了使自己部门的员工能有更好的考核结果，会考虑提高下属的考核分数；相对的，对员工要求严格的负责人可能会因打分较低反而被下属误解。
3、 管理人员的越级管理造成平衡结果的难度。
推行二级考核工作，要求上级主管充分授权。从整个绩效管理的循环原理来看，也促使上级主管授权。但实际的情况往往是主管授权不充分或者不授权。典型的例子，由于受到强制性比例分配的限制，二级主管往往在没有和一级主管进行商议的情况下，直接更改员工的考核结果以满足考核比例的需要。这样的结果造成了一级主管不知如何对员工进行考核反馈。所以其平衡结果缺乏实际意义，一是没有减少考核的主观因素，二是整个过程违背了授权管理的原则。
针对以上问题，寻找可以解决的办法
1、 统一考核标准，培训考核人员，
考核前由人力资源部组织相关考核人员进行考核标准的讨论是很有必要的。尽管考核过程因为不同人员的管理风格不同而会采取不同的考核方法，但对考核结果的统一定义和标准却是可以明确的。如等级A是：实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。但有一个问题，即如何定义"显著超过"以及"非常突出"这样的标准？这就需要统一，例如，目标计划是"本期客户投诉低于两次"，而实际情况是一次也没有，同时员工还因为服务到位得到客户的书面表扬，则这个目标的完成就可以给到A。这样的问题很多，所以需要统一。只有当考核者都是在一个统一的规则里进行考核，则出现不平衡的可能性就相对要小。
考核前对考核人员进行培训至关重要，在培训会上，要强调考核比例限制的重要性以及不同等级的具体定义等。如果设定了考核结果与考核分数的对应关系，则需要在培训过程中澄清绩效考核和平衡结果的误区：虽然以分数为依据，但考核和平衡结果时的分数并不是一个精确的数字概念，仅仅是便于划分绩效等级的量化工具。各部门独立的分数并不能直接相比，并不与员工的平衡结果存在必然的对应关系（并不是说A部门的70分，就一定比B部门的80分要差），只有建立在统一标准上的分数才具指导性和应用性。通过培训，加强考核人员对相关绩效管理制度的理解，将会降低考核结果的不平衡性。
2、 取消考核等级与分数的对应关系
设定考核等级与分数的对应关系，会限制考核人员的思维。正如上面提到的，由于考核的严格程度不同，不能说明A部门的70分，就一定比B部门的80分要差。如果设定对应关系，这对考核严格的部门来说就存在不公平性。所以，较好的方式是取消分数与等级的对应关系， 将ABCD和分数的对应关系交给各个部门自己掌握。
3、 在进行公司级平衡时，需要公司总经理亲自参与和主持
考核结果往往会进入到公司级平衡的层面。这个时候需要公司总经理亲自参与和主持会议。要一起寻找原因，并想出对策。如果一级考核结果离强制性比例分配的结果相差较大，最直接有效的办法就是，重新进行一级考核，再次明确标准和考核比例的限制，直到达到目的为止。
如果公司领导的管理风格属于咨询型或是参与型的，同时又设定了分数与考核结果的对应关系，则可考虑引入"倾斜系数"来进行平衡。所谓倾斜系数实质上也是一种强制性的行为。即通过对设置的目标、考核的严格程度等方面的分析，得到认可的系数，最后进行强制倾斜。如通过分析，发现某部门的考核过于严格，分数大多落在较后区间，则可全部乘以一个超过一的系数，以提高比例；而另一个部门的考核分数大多落在较靠前的区间，则可乘以一个低于一的系数。"倾斜系数"同平衡比例一样，也是通过主观商议而确定的，在不同的考核阶段，可以有所差别。当绩效管理逐渐规范时，同时也取消了考核结果与分数的对应关系后，则可取消"倾斜系数"。在引入"倾斜系数"之后，各部门分数的可比性就相对增大了，一方面能为平衡结果提供方便，另一方面，也能更好地将个人绩效与部门绩效联系起来，但在进行"倾斜系数"的设定方面，时间成本较高。
4、 将绩效目标制定得更具挑战性，在辅导过程中多做相关记录，有助于平衡结果顺利完成。
季度考核的主要作用是为了员工绩效的改进，从而一步步实现目标。在制定工作目标的时候，最好采用SMART原则。例如，在制定销售人员的目标时，如果只是停留在原有计划的简单累加（如一季度定200万销售额，而二季度定250万）而没有更深一步的要求（如加入生产计划预测准确率指标），员工的能力将很难提升。同时，对于资深的销售人员来说，完成200万的目标比较轻松，如果其他几个指标的完成情况也大致相同，那么，此时考核结果就比较接近，很难区分出各员工的业绩好坏，这给平衡工作带来了很大的困难，因为在目标既定的情况下，考核分数已没有大的调整余地。所以，对于这一类人员，就需要制定更具有挑战性的指标，这对制定目标的管理人员也是一种挑战。
目标的制定只是绩效管理的一个方面，过程的管理也同样重要。沟通、辅导、检查等需要随时进行，同时，在辅导的过程中也需要为绩效考核收集相关信息（如关键行为等），也可以真实反映员工的绩效结果，为考核提供信息支持和记录保证，从而减少平衡时出现的难度。
5、 平衡的过程中要始终强调沟通。
平衡的过程其实就是从各个角度反复讨论员工绩效表现的过程，也是一次寻找员工闪光点和关键点的机会。平衡结果要通过反复讨论才能确定，绝不是各级主管重新调整考核分数就能解决的。统一各考核者之间的考核标准，听取被考核者的意见，澄清平衡过程中的误区，调整最终的考核结果，都需要沟通。只有建立在沟通基础上的平衡结果才可以最终应用到绩效改进，没有沟通的平衡是有违绩效管理公平公正原则的。
绩效考核的平衡过程是一个容易激化矛盾的过程，但却是一个不可或缺而又十分关键的环节，所以需要谨慎对待。如果能在目标制定阶段就将目光着眼到考核结果的平衡以及应用，那么，平衡过程就不是很困难和得罪人的事情。如果能在绩效辅导过程中做好信息的收集工作，平衡考核结果这一过程将具有很强的说服力和调节力。这也通过实践告诉具有考核权的管理人员，绩效管理工作决不是简单的制定一下计划，随意的给员工打个分数这么简单的事情。
