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美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。
正是由于这样的现实作用，近些年来绩效管理也被我国企业广泛讨论和应用。但是，绩效管理的实施效果大部分却差强人意，不是半途而废，就是流于形式，甚至还有的破坏了组织本身的稳定，起到了相反的作用。于是，管理者对绩效管理由迷信到怀疑，甚至不屑。而对于许多人力资源工作者来讲，绩效管理却成为心中永远的痛——来自于老板、中层经理和员工的不满与抱怨让他们无所适从。
绩效管理真的不适合中国现状吗？
当然不是！
我们不能把由于目标设定不合理、忽略绩效沟通等导致的问题简单归咎于绩效管理本身。问题出在我们应用的过程！
根据自己做人力资源管理及咨询的经验，我认为要使绩效管理在企业中发挥应有的作用，不再让其成为大家心中永远的痛，根本上要注意以下三大病源并解决：
病源之一：流行即有效
许多企业认为时下最流行的绩效管理系统一定是最有效的，实际上，任何管理工具的使用只有合适、匹配才会有效。
绩效管理不是孤立存在的，企业不同的发展阶段需要相应的企业战略、文化、价值观、组织结构和管理流程，而这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥。所以，在引入绩效管理前首先要对组织的现状做一个分析和思考：企业发展所处的阶段是需要一套严格复杂的绩效管理系统，还是简单的甚至主观的绩效管理就能奏效？企业各方面的基础管理与绩效管理的要求是否匹配？如果不匹配需要哪些调整？这些调整在时间、成本方面是怎样的，可行吗？考虑到文化或人的因素是否先需要做一些造势、氛围营造和引导的工作？
例如在老板一个人完全可以控制绩效的阶段就没必要投入人力物力去引入绩效管理；如果基础管理的水平太差，调整需要相当长的时间，甚至根本没法调整，那就先去解决基础管理中的根本问题；如果预见到推行过程中的障碍，一味靠硬推效果不会很好，就要利用一些管理的艺术和技巧，营造一种氛围，进行一些引导，也就是要通过各种途径“势”，使绩效管理的引进最后能达到顺势而为。
病源之二：绩效管理包治百病
许多企业领导认为绩效管理包治百病，希望通过绩效管理解决企业大部分的管理问题：流程、授权、客户满意度、员工的积极性和创造性、中层经理的执行力和领导力、部门本位主义等。这种想法是不切实际的。管理问题的形成是日积月累的，原因是错综复杂的，因而单纯靠一种方法，希望立竿见影地取得效果是绝对不可能的。
任何事情如果没有明确的目的，做起来就缺乏针对性，效果也无法评价，绩效管理也一样。
一般的讲，绩效管理的核心目的不外乎绩效改进和价值评价，但在每个企业具体化的过程中，可能各有不同。正确的做法应该是将企业需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来，然后从中筛选出可以通过绩效管理解决的，再按照可能的效果、成本、难度等方面进行评估，选择一两项核心目的，然后依此建立绩效管理系统。
病源之三：低估执行的困难
对执行的困难估计不足，也是绩效管理不够有效的重要原因。绩效管理涉及面广、牵涉既得利益，而且绝大多数时候是对固有意识和秩序的改变。没有比这个更困难的了！
然而这个挑战却不能回避，我们惟有充分认识，然后尽力解决。首先要解决的就是最高管理层的共识与承诺。人力资源部门只是一个组织协调部门，没有高层的理解和支持，绩效管理系统就会没有保障体系，是不可能成功的。所以奉劝所有人力资源经理们，在没有完全与你的老板达成深度共识前，不要去踩绩效管理这个雷，想靠此证明自己的能力，最终往往会怨声载道。
绩效管理的实施在广大员工当中也会遭遇到一些抵抗。对于人力资源工作者来讲关键是认识到有一些人不满意很正常。只要确实能有利于组织绩效的提高、大部分人没有不满意就可以实施，不要有太多顾虑，在实施过程中逐渐加强正面的引导即可。
只有找到以上三个病源，逐一解决，才能让绩效管理实实在在发挥其应有的作用，不再成为企业管理者和人力资源工作者心中永远的痛。
