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成功建立、实施绩效管理,不但能帮助企业提高管理效率,更可利用绩效管理为企业的发展打下坚实的基础。时至年终,一年一度的绩效考核工作即将拉开帷幕,我们特邀北京晓通网络科技有限公司的李红伟、亚商在线人事行政总监苏进、北京电子控股有限责任公司人力资源部副部长李瑞、清华同方股份有限公司人力资源部总经理助理徐惠来、北京经华智业教育科技公司顾问申杰为大家介绍企业绩效考核的相关事项,以帮助管理者理清绩效考核的设计思路,将绩效管理变成一个轻松的过程。
专家处方
把握面谈关键 改善绩效不足
亚商在线人力资源总监苏进:
绩效面谈是企业绩效管理当中的一个重要环节。我们很多企业光注重绩效考核,但是对绩效面谈不是很重视。对于一个刚开始实行绩效管理的企业来说,我认为最重要的是达成两个目标:一是增强大家的目标达成意识;二是增加上级主管和下属沟通的机会。在工作实践中,经常会看到员工因为不认同直接主管而离职,离职的原因要么是和直接上级关系不好,要么是不认同他的管理风格。问题的原因很大一部分出在沟通上。所以说,绩效面谈是为我们的主管经理们创造和员工沟通的好机会。
一般来说,绩效面谈要注意下列关键事项:
一、事前准备。首先是收集员工业绩方面的资料、个人表现方面的事实,作为面谈沟通的证据。再就是选择一个比较私密的安静的地方作为绩效面谈的场所,不要有电话、外人干扰。
二、善于表扬下属。有的主管经理非常吝啬赞美和表扬下属,面谈的时候,开头就点评下属的缺点和不足,这是不符合管理实践的。世界著名的咨询调查公司盖洛普在其“Q12理论”中,认为要成为一名成功的经理,必须要管好12个问题,其中有两个问题就是“在过去的七天里,你对工作出色的下属进行表扬了吗?”、“在过去的六个月里,你和你的下属谈及他的进步了吗?”对下属的进步和业绩给予真诚地表扬和赞美,可以拉近和员工的距离,舒缓面谈紧张的气氛,也可以让员工得到认同和肯定,从而增加信心。
三、善于倾听。鼓励下属充分参与,让下属说话,然后认真聆听;关注下属的长处,谈话要具体、客观,态度要平和,要始终把握面谈是双方的沟通,是两个人的谈话,而非一个人的演讲。
四、不要和员工争执。在面谈过程中,难免会有意见不一致的地方,这时,主管上级要注意谈行为不谈个性,谈论事情的本身,不给员工上纲上线,不给员工定性,譬如不说“你这个人很懒,不适合做销售”之类的话。
五、给下属制订下一步的发展计划。如果下属认同上级指出的问题和不足,那么上级主管就要为下级制订改善计划和发展计划,列出改善措施和行动计划,只有这样,评估才有意义。
绩效面谈是个管理工具,通过面谈,让下级得到上级的认同和赞美,增加自信,同时看到自己的不足和弱势,加以改善,使团队战斗力得以提高,员工职业生涯得以发展,公司的绩效管理系统就发挥实效了。
绩效考核体系需要与企业管理基础相适应
清华同方股份有限公司人力资源部总经理助理徐惠来:
绩效考核,人力资源管理中的难题之首,每个企业都不可避免地要面对这个难题。很多企业的人力资源部门建立了一套考核体系,但是在实际推行过程中,大多数陷入了进退两难的境地,而作为考核工作的具体推动执行单位———人力资源部,往往成为众矢之的。很多问题,出在了考核体系与企业管理基础不相适应上。
现在,在企业应用比较多的考核方法有:关键业绩指标考核、目标管理考核、360度考核、平衡记分卡等,也有的企业采用主观评价或是主观评价与员工互相评价相结合的考核方法。除了主观评价和互相评价的考核方法外,前面一些考核方法都需要与企业管理基础相适应。
一、企业需要有明确具体的战略目标、发展规划和经营计划。
这是进行科学绩效考核的前提,只有企业有了明确的发展方向,管理层非常清晰企业近期、中长期的发展目标,才能使企业的每个部门和全体员工知道工作的重点和努力的方向。
二、企业高层管理者的支持和认同。
绩效考核绝不仅仅是人力资源部的事情,这项工作需要企业全体员工特别是高层管理者的支持和认同。很多企业的做法是,把绩效考核工作从方案的设计到具体执行,全部交给人力资源部,而人力资源部在开展工作过程中,往往由于力度权限不够、对具体业务不熟、缺乏高层管理者的支持等原因致使考核工作流产或流于形式。所以,在绩效考核这个问题上,一定要在企业高层管理者间统一思想,这是进行绩效考核工作的关键。
三、企业中层管理者素质。
绩效考核工作推行的是否有效,企业中层管理者的素质是保证。作为一线业务部门的负责人,很重要的职责是进行部门管理和团队建设,而在如今市场和企业内部经营指标的双重压力下,部门负责人往往更重视业务的开展而忽视管理职责,甚至认为管理是额外的工作量,所以在进行绩效考核的时候,经常会有抱怨。在这种状态下,考核成为了负担,而中层管理者的这种心态往往成了绩效考核难于推动的瓶颈。要改变这种情况,培训是目前行之有效的措施,对中层管理者进行管理培训,提高管理素质和领导艺术,明确权利、责任和义务,这不单是绩效考核工作的需要,也是企业发展的需要。
四、绩效考核结果与员工利益充分挂钩。
绩效考核本身不是最终目的,而是一种方法。通过绩效考核的过程达到提高管理水平、提高工作效率的效果。考核结果一定要与员工利益充分挂钩,主要表现在绩效奖金分配、工资晋级、职位晋升、精神奖励等方面,这是对员工工作的客观评价,是企业激励机制的具体体现形式。需要注意的是,对优秀员工奖励要奖励的“心动”,对不合格员工处罚要处罚的“心痛”。考核结束后置之不理、考核结果应用差距不明显、奖惩应用不及时,都是绩效考核结果应用上的大忌。
五、财务核算系统、企业配套管理制度是进行绩效考核的基础。
一套绩效考核体系,需要企业健全相关的管理制度作为基础。其中财务核算系统非常关键,年初预算、年终决算、季度审计等一般都是绩效考核的关键考核指标,销售、市场偏重于销售额和利润核算,生产、制造、物流偏重于成本核算,技术、研发、工程等偏重于费用核算。其他相关企业的管理制度,如企业薪酬管理制度、职位等级管理制度、员工奖惩条例等都是绩效考核工作的基础。
人力资源部在绩效管理中的角色定位
北京晓通网络科技有限公司人力资源部总监李红伟:
人力资源部在绩效管理中,要明确自己的工作目标,也就是要确定当前阶段需要解决的问题,以及本阶段期望达到的效果。
在具体工作推进过程中,人力资源部要掌握大的原则,并引导各部门充分理解绩效管理是一项长期和艰巨的工作,是一项改善管理者思想和行为的工作,要坚持不懈地逐步融入、推进、完善和发展绩效管理。同时在进行绩效管理的过程中,人力资源部一定要从尊重部门管理的角度出发,指导和协助他们完成绩效管理工作。因为各部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者,通过他们借助绩效管理来达到提高效益的目标,最终使企业受益。
绩效管理要始终以公司的业务重点为轴心。例如人力资源部的职责之一是执行公司年初制定的人员预算,在执行过程中对于新老业务部门应有一定的区别,特别是对于国内公司,长期开展的业务比较成型,人员应严格加以控制,而对于新开展的业务,由于市场、销售、人员等不确定的因素很多,因此应适当放宽,给予充分地支持。
人力资源部的人员应为专业人士,充分了解政策及行业标准,只有这样才能在政策的制定、实施、操作及顾问咨询等工作中具有权威性。
对于推行绩效管理,首先要有一个宣传过程,逐步进行思想渗透,并制定严格的管理制度。通过举办大量的、针对各层面的培训,达到预期效果。一般较好的方式是请咨询公司对高层管理人员进行绩效管理的专业培训,由人力资源部对中层经理进行培训,培训重点应放在宣传绩效管理的优势和如何进行具体操作上。人力资源部在对员工进行宣讲时,一定要着重宣传规章制度,着重宣传如何保障员工的合法权益。总之,各种培训一定要有明确的目标和目的。
先拿愿意合作并有要求的部门作试点,发现问题改进后再全面推广。一般可选择组成时间长、业绩平稳、考核依据简单、清晰的业务部门作为试点,绩效管理取得成效并不断深入后,再逐步增加、改进考核内容。
一定要签订书面协议。这不仅对管理人员的管理水平提出了更高的要求,而且对优秀员工是一种保护,对有问题的员工也是一种约束。人力资源部门也通过制订完善的制度、提供可靠的法律依据,再逐步成为管理人员的助手。
在实际工作中,人力资源部的工作要不断争取得到高层的认可,并得到他们在工作中的切实帮助,努力消除推行绩效管理过程中的阻力,确保绩效管理目标得以实现。
在全面推行绩效管理过程中,人力资源部的角色是通过对部门工作的检查、咨询、审核、要求改进、批准结果,得以实现的。也就是检查是否有书面的文件、并备案用于对结果的审核。例如可以通过对试用期的经理及员工进行抽样访谈,监督绩效管理的执行情况,重视过程管理,了解本阶段的进展情况,并咨询其合理性,及时对不合理结果提出改进建议。要及时了解公司的业务发展及业绩状况,依据公司、部门的业绩审核批准绩效结果。
人力资源部要依据公司任务及时调整、不断改进、完善绩效管理的内容,特别是要允许新产品或新的业务部门,有一个认识和改进的过程。
对于绩效管理的成果应提供有效数字进行反映,例如各地区、各部门辅助人员的比例的降低,薪金与奖金比与销售收入与毛利润比的比较趋于合理,入职、离职的总体情况及详细情况平稳,公司成员的学历状况的改善等,可以隐含一部分希望,改进目标数据,做到既客观又公正。
总之,绩效管理应是一项辅助公司更好地实现公司目标的工作,也是一项需要不断改进、完善的工作。
KPI绩效考核的难点分析
北京经华智业教育科技有限公司顾问申杰:
企业关键业绩指标(KPI-Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理工作的关键。
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么,对所在部门的要求是什么,说到底,也就是了解部门的KPI是什么。同时,主管也要了解员工的素质,以便有针对性地分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核?熏往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现,而且可以充分体现主管的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录员工的工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。
面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确,而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度,这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短,很快就可以体现出他们的行动结果,而且,标准也比较明确,工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大,或价值创造周期较长的职位来说,这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来,就是在日常的考核中强调绩效的持续改进,而在需要进行价值评价的时候,由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样,一方面,评价的结果会比较公平;另一方面,员工的绩效改进也已达到较高水平,员工可以凭借自己出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果,KPI是基础性依据,它提供评价的方向、数据及事实依据。
考核要关注员工发展
北京电子控股有限责任公司人力资源部副部长李瑞:
现代企业的绩效考核已经不单纯确定为某个时间点(例如半年、全年考核,也就是集中于某一时间的考核),而是一个立体的全过程的考核。
因为考核的目的很明确,就是要与企业经营目标保持绝对一致,只有在全过程中来关照每一个细节,才能及时修正员工的行为,避免员工与企业目标偏差太远。
考核不是要把员工考住,而是为更好地发挥员工的才能,以促成企业经营目标的实现。这样,考核的内容也就丰富起来了,只要与企业目标相关的内容、关系到为完成目标员工所需要的知识技能都应该作为考核的对象,只有把“核”作好,了解员工的差异、不足,才能及时补缺,给员工以积极的帮助,才能更好地达到“考”的效果,不然“考”就成了不负责任、失去意义、主观行为的工作,对企业没有什么好处。
有的企业学东西只学其形式、皮毛,照抄人家的表格,结果考核工作搞得是一塌糊涂,为什么?没有理解其中的精妙,如果掌握了其中的精髓,企业自己完全可以创造出适合自身的考核体系,那才是企业真正需要的东西。我们公司现在实行网上动态考核,就是想力争达成这一目标。我们并不关注ABCD这样的考核名次和结论,而是关注员工在一个考核期有没有发展,发展了什么,对企业完成经营目标有什么作用等等。
