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绩差公司模仿绩优公司在经营管理上的做法，却得不到绩优公司所得到的效果，即使排除资源差异、模仿程度等差异，结果也大多如此；同一企业的不同阶段中，经营管理者的努力程度几乎相同，而且外部环境也没有太大变化，可仍然有绩优阶段和绩差阶段之分。在现实的商业世界里，这种现象大量存在。
笔者认为，出现上述误区和企业是否有效识别和利用了关键业绩驱动因素有密切关系。
认准业绩增长的六大驱动力
从企业自身可以实现的内驱力看，有六个方面的因素影响企业的业绩增长，这六个“业绩驱动力”是：战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动、文化驱动。各因素对业绩的驱动表现，如表1所示：
管理瓶颈就是驱动力
在企业发展的不同阶段，上述六个因素对公司业绩的驱动效果是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩驱动因素上，所带来的业绩贡献存在明显差异。从经济学的角度看，这一点是非常好理解的，因为管理也是一种资源，所以它必然也遵循边际贡献递减的规律。
“管理资源”，在企业中表现为经营管理人员的数量、各类经营管理人员的能力和各类经营管理人员的工作时间。所以，每个企业的管理资源都只能是有限的，在某方面投入的越多，在其他方面投入的就只能越少。然而，企业的业绩是所有业绩驱动力共同起作用的结果，一旦某个业绩驱动力相对太弱，它就会严重制约其他业绩驱动力发挥作用。比如，如果企业的组织过程（结构驱动）很不合理，那么继续提高激励程度（激励驱动）所能提高的业绩实现程度就会越来越小。实践中，经营管理者称这种因素为“管理瓶颈”。实际上，这种对业绩产生“瓶颈作用”的因素就是“关键业绩驱动力”。此时，一旦在该关键业绩驱动因素上投入较多的管理资源，改变这种“管理瓶颈”，那么，能够带来的业绩提升就会很大，远远大于在其他业绩驱动因素上投入管理资源所能够实现的业绩提升程度。
关键业绩驱动力，就是这种投入20％管理资源可产出80％业绩的因素，而对于其他一般性业绩因素，投入80％管理资源却只能收益20％业绩，这就如同人们经常提起的管理学中的2／8原则，关键业绩驱动力正是这种影响企业业绩的2／8杠杆。
高层经营者应把关键业绩驱动因素的识别放在业绩管理的重要位置，确保把企业有限的管理资源重点投入到影响业绩的关键因素上。而对于欲向绩优公司学习的企业，应首先对影响自身业绩增长的各个因素进行分析，确定出关键业绩驱动因素——这是不可能从其他公司学来的，然后，再研究、学习绩优公司利用该关键业绩驱动因素的做法，这样的学习才可能有效。
