建立以动态反馈模型为基础绩效评估

　　绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。

　　当我们运用更科学、更先进的考核方法和手段时，我们面对的却是在一次抽样调查中有70%以上的人认为“假如把一年一度的业绩考核取消的话，不会对公司业绩产生影响”；居然甚至还有人觉得，取消业绩考核反而能提高公司业绩的现象。

　　为什么会出现这样的答案呢？我认为，这是因为仅对员工进行考核难以达到提高员工业绩造成的。因此，建立以动态反馈模型为基础的绩效评估就显得很重要。

　　首先，动态反馈模型的实施前提。

　　第一，绩效考核更应建立导向创新，形成从奖惩报酬到培养发展。我们必须首先明确考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。第二，绩效考核应该形成功能创新，形成从被动到主动地考核结果反馈功能。因为考核的另一个重要，同时也容易被企业管理者忽视的目的就是利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。

　　如何提高绩效考核的有效使用呢？我认为必须建立以动态反馈信息模型为基础的考核评估沟通体系。成功有效地使用考核评估结果可以确定员工培训开发的方向，从企业来说，考核能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。通过绩效评价结果的动态反馈，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。考核给员工提供了自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果从感官的被动接受转变为理性的主动吸收，并听取其反应、申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。

　　其次，动态反馈模型的构建。

　　如图所示，这是一个基于London和Smither提出的个体反馈倾向和组织反馈支持文化对绩效管理过程建立的动态反馈信息模型。

　　第一，动态的反馈模型是由个人反馈能力的培养和企业反馈文化的形成两部分组成。

　　第二，接受企业绩效评估的员工具有不同接受反馈信息的能力，它是企业内部传递反馈信息的内部环境。

　　１，不同的人具有不同的寻求反馈倾向，例如：不同的员工会有潜意识的选择不同取向的反馈信息倾向，有自信的员工会比较能够接受批评的评估信息，通过理性的分析反馈信息不断完善自己；而缺乏自信的员工在面对批评反馈信息时容易直接情感的消极认为自己就是不行，不能理性分析绩效评估结果，是其成为工作的负担，心理的障碍，无法克服自我进而完善自我。

　　２，具有不同自我完善意识的人会有不同程度的加工、分析反馈信息的能力，如具有高自我学习和完善意识的员工会更加关心自己能从绩效评估结果中得到什么样的信息从而不断完善自己，把评估结果当作是一个好的建议和有效的激励手段；而缺乏自我完善意识的人就只是将绩效评估结果当作是威胁工作薪金凭据和被他人嘲笑的把柄，不但无法正视反馈信息，正确认识自己，考核结果就更不能促进工作的有效完成，是绩效考核起到激励作用。

　　３，无法正视自我的弱点就会出现对他人观点的认知度（即敏感度）的差异。能够正视自我的人会具有较高的对他人观点的敏感度，会透过情绪而理性的接受反馈信息，了解隐藏在评估结果背后的不同看法和观点。低他人观点敏感度的员工很难通过评估结果认识到同事对自己的要求和期望，不能有效克服情绪反馈信息的接受，无法理智的对待绩效评估。

　　４，信息反馈价值的界定也会影响一个人接受反馈的能力。积极主动接受信息的员工会以一种乐观的心态将绩效评估结果界定为鞭策、鼓励反馈价值，而消极被动接受信息的员工会用厌恶、反感的心态将绩效评估结果界定成企业刁难和同事恶意的反馈价值，绩效评估自然不会有良好的效用和结果。

　　第三，组织反馈文化是企业内部传递反馈信息，利用反馈信息的外部环境，它能有效引导员工接受信息，正确处理反馈结果，形成有效的企业内部动态反馈平衡。

　　１，要不断提高反馈质量，反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎么努力。但是我们80%的内资企业现在根本就没有做反馈。如果一个员工在一家企业并不知道怎么去努力，如果企业中所有的员工都是自己也不知道自己的努力方向，这个企业是非常危险的。

　　２，强调反馈重要性，绩效评估的结果应该是一个双向的反馈过程。即要得到沟通双方的认同和重视。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该认真倾听被考核员工的想法，疏通员工对反馈信息情绪接受待来的消极心里，引导员工建立理性反馈接受能力，通过被评价者提供的反馈信息，帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。

　　第四，通过个人接受反馈信息的能力和企业反馈文化的共同作用，使员工接受绩效考核反馈信息时，能从直接的情感接受过渡到理性的反馈信息分析，通过设置阶段性自我完善目标和动态进展追踪，实现改变个人行动，提高工作绩效和增强自我认知和自信的效果，从而共有效的运用反馈信息，推动动态反馈信息更有效的被认知和使用。

　　在以上三个过程中我们应该注意的是：

　　A. 在进行绩效考核评估时应注意，反馈信息是通过直接情感和第一反应的接受过渡到调节情绪的理性接受的两部过程来实现的。员工对考核结果的反馈信息接受也分为这两个阶段，如果缺乏绩效考核评估反馈信息的引导和疏通，对员工的不足（优点）不能给出有力的说服，就会使大部分员工对反馈信息的认知还停留在情绪接受的阶段，无法使员工认识到自己的不足，而且会产生更多的抱怨和不满。

　　B. 企业员工个人接收反馈的能力会影响良好企业反馈文化的形成，但是人力资源管理者和高层领导人的有意推动会强化个人接受反馈信息的能力，加强员工对绩效考核评估的理性分析，形成有效的反馈信息的认知。

　　C. 个人接受反馈信息的能力和企业良好反馈文化的形成是一个循序渐进的过程，需要在每一次绩效评估针对不同的员工，不同的方面设定自我完善的目标，并根据前一次设定的目标对这一次的考核结果进行评估，给予正确的评定，实现员工进展追踪。

　　D. 不断完善企业反馈信息的支持平台，一方面，在整个评价体系中建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境；另一方面，在日常工作中用３６０度的引导机制代替３６０度绩效评估机制，使员工能够接受不同角度的情绪的接收反馈疏通，培养良好的自我认识能力和理性接受反馈信息的能力。变“事后考核”为“过程管理”，及早发现问题，及时加以解决，可以避免企业的业绩管理目标在执行中偏离，从而确保目标的完成，避免员工因为得不到主管的任何反馈而缺乏动力的现象发生。

　　E. 绩效考核的目的是通过考核结果这一反馈信息使员工不断完善自我，改进工作中的不足，更加清楚的认识自己，不断增强员工自信心，一旦绩效考核成为企业员工工作的负担，心里的阴影，那不但不能维持企业现状，而且会极大打击员工的自信心，降级员工的工作积极性。此时的绩效考核手段即无法扮演激励员工进步的工具，也谈不上科学有效了。

　　最后，基于动态反馈信息模型的绩效评估具有以下几个特点：

　　一， 确立“没有最好，只有更好”的考评理念。也就是说员工的绩效考核标准不是和别人比，也是不由企业凭空制定，而是从员工自身的情况出发，要求员工自己和自己赛跑，在不断积累员工自信度的同时追求更好的自我。

　　二， 开发“负面激励机制”，正确认知负面反馈信息，提高绩效考核评估反馈信息的使用层级。真正弱化绩效考核制度的消极影响，强化负面信息对员工自我认识和完善的潜作用，在充分利用正面反馈信息的基础上扩大评估信息的利用率，运用接受反馈信息的良好疏通，让员工认识到不足和缺点，使负面成为企业激励员工的有效手段。

　　三， 形成“一优则多优” 的内部互促动态发展模型，通过个人接受反馈信息因素和企业反馈文化的内外部环境的相互影响，在企业高层领导的有意引导下，形成大文化、小因素相互促进，共同发展的动态格局，使企业绩效考核成为推动企业、员工共同进步、发展的科学手段。