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有些企业，几乎每年都有30个以上的目标协定。出于安全和控制的需要，他们把员工关在职场这个监狱里。员工们只好把精力集中在企业内部琐碎的管理，以及各种操纵与控制策略上（例如：如何才能得到更多的分红）。薪资制度越复杂、越详细，就越容易把员工的智慧与能量禁锢在企业内部，而忽略了市场与顾客的需求。企业的这种制度，要求员工们具有 “证明自己绩效”的能力，它优化的是员工的自我表现能力，而不是商业机会。
因此，很多情况下，员工们也不敢作出太好的业绩，以免增加明年目标达成率的负担，有时候他们还故意降低业绩。我本人也了解几个销售部，他们多年来一直疲于应付公司的目标，结果直接导致了销售额下降。由此得出的结论是：薪资和绩效联系得越紧密，企业遭受的损失就越大。
目标协定是一个僵化的、降低绩效的管理方法。
目标协定会导致企业忽略市场和客户，失去潜在的商机，无视市场变化，或者是对此反应迟缓。东欧在1989开放市场以后，那些能够及时掌握商机、反应灵敏的企业，都没有采用目标协定。对于现代企业来说，大的风险不是来自错误的规划，而是不能及时应对市场。目标协定就是一种典型的、缺乏弹性与反应速度的管理工具，不适合要求快速反应的网络时代。
同样，“预算至上”也是企业的致命伤。如果企业把精力放在预算的限制上，而忽略了眼前的市场机会和投资可能性，无疑是自掘坟墓。企业目前的赏罚体系过于僵化复杂，无法适应灵活的弹性处理方式。管理阶层如果不懂得如何运用有效的管理工具，预算就会成为企业中至高无上的权威，而经理人则会成为目标协定的牺牲品，他们只会说：“根据预算，我们不能这样做。”
每个商业计划都可能会受到未来某些不确定因素的影响，从而导致不安全感的产生。目标协定来源于一个时间规律、市场稳定的时代，但这个时代已经成为了过去。如今，市场变动激烈，如果企业无法及时采取行动，就会处于被动地位。很多时候，目标协定才确定了两周，这些目标就已经落伍了。而协定越复杂，后续协议的成本就越高，无论你如何精确估算，也无法确定市场的变动。总之，目标协定是不适应今天的动态市场的。
企业成立的目的就是为了降低交易成本，以免变换一次交易内容，就得改变交易关系或伙伴，于是人们就签订了企业间的通用契约。目标协定是新的企业契约形式，但是，它不但无法降低交易成本，却适得其反。这就违背了人们的初衷。
目标协定的代价是昂贵的。
失败得更快
沉溺于目标，会使人们忽略长期行为的后果。社会和企业的问题不在于面对失败，而在于面对成功。很多人都不自觉地用目标取代责任，到头来却总是白忙一场。
因为目标通常都是短期的，长则一年，短则数月。一旦你把焦点集中在这些短期目标上，就会忽略长期的变动和影响。再者，奖罚制度使人们优先考虑可以尽快实现的目标，尤其是那些短期的、有保障的目标。达成这些目标之后，他们又制定出更多的短期目标。根据我的经验，目标协定生效的期限，往往比最优产出的期限要短。所有这一切都诱惑着员工们，他们只看到短期目标的成功，盼望的只是年底或每季度的分红。于是，越多的员工以短期目标为主，他们就越喜欢简单、短期、量化的任务。困难的、长期的、品质要求很高的任务就没人愿意去做了。
目标协定容易导致短视的行动主义。
如何让目标协定适得其所
除非没有更好的合作方式，否则就不该采用目标协定这个下下策。如果公司迫不得已采用了这种方式，那么我们要考虑的就是如何使这项工具适得其所。
第一，不可将目标协定和赏罚制度挂钩。因为，一旦它和钱联系在一起，就会产生负面效应。我们有更好的办法分配红利，这在我的《激发潜能的神话》中有详细的阐述。
第二，善用目标协定，借此发挥员工的能力。这是一个好方法，但目标不能太多。一般情况下，三个就足够了，而且目标的形式不能过于具体化，也不能跟钱挂钩。
第三，目标协定不能在全公司实施，要有选择地使用。为什么只用一种工具来管理一切呢？为什么人们不能对自己负责呢？如果有人站在员工的角度考虑，就会抵制目标协定。只有能够自由选择，它才有可能带来新气象，强迫只能产生形式主义。我曾经在1999年10月份的《人事管理》（Personalfubrung）读到这样一篇文章：《戴姆勒·克莱斯勒服务股份公司在公司上下推行了与管理层挂钩的目标协定计划》。天啊，这是什么样的消息啊。
姑且不论目标协定是不是一个解决问题的好方法，我们先来做个分析。首先，它破坏了传统的信任关系。如果伙伴之间不再互相信任，那就只好借助外来工具，比如目标协定，这是信任关系破裂的突出表现。一个人只有在内在动力的驱使下才能做得更好，这就要求个人必须自我决定。每个人都有自己的观点，对工作质量都有一个自己的定义，也就是有一个“私人的目标”。外来目标不一定符合个人的利益，个人也就不会认真对待这个目标。目标协定的规定越严谨，员工个人的目标所得的空间就越小，他们对奖惩制度的依赖性就越大。
严格的目标协定就是不信任的代名词。目标定得越宽松，越能促使员工培养责任心和企业家精神。有人认为目标协定能促进员工之间的联系，这是一个误解。信任才能促进员工之间的联系。
惟有自己的目标才能创造出新的认知与行为，而所谓自己的目标就是能让你进一步成长、发展的目标。换句话说，自己的目标能让你心甘情愿地为它尽心尽力、负责到底，对抗任何挑战与困难。大卫·休谟（David Hume）曾说：“人们只愿意成为狂热的苦力。”虽然我不清楚人们怎么做出选择，但我知道他们会尽力保护自己的观点。
“自己的目标”肯定具备强大的生命力，能够指导具体的行动。否则，它就是不可信任的。一旦目标确定，它就能激发个人无穷的工作动力和热情，得到最佳成果。总而言之，自己的就是最好的！也惟有自己的目标不会引起个人的反抗。
如果你是一个聪明的管理人员，你就会让员工们自己定目标。此时，你又该扮演什么样的角色呢？协助员工达成自己的目标。不过，员工们并非每次都能制定出清楚的目标，这也是很正常的。因此，你要和他们一起就目标进行讨论，帮助他们达到目标。当然，即便是这个时候，你也不能明确指示他们应该怎么做，要给他们留一定的自由空间。一旦发生目标与薪资的冲突，你就要负责解决。
