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一、前言
为了使企业能定期检视人才状况，并促使部门主管正视所属人员的绩效表现与职务分派合理性，以符合企业短、中、长期的发展，大多数知名企业运用人力资源委员会，定期检讨人力资源政策与执行情形，例如人才储备、职务分派、bottom x%等。其中bottom x%指的是公司(或部门内)属于排名最后x百分比数的人员，而实际要检讨多少百分比，每家公司的要求不一定相同，例如GE公司称为C类人员，为bottom 10%，而微软公司是bottom 3%。
Bottom 5%的检讨，主要是要求主管针对部门内表现较差的5%，提出改善对策并送至人评会讨论。因为组织若长期让这些表现不佳、能力不够或无意愿的人继续存在，除了对员工本身不利之外，对企业内部也有负面的影响，甚至阻塞有能力的人之晋升机会。因此，借用Bottom 5%的检讨，能够将这些问题浮上台面，进而采取较积极的方式处理，所以是属于「人才开发与绩效发展」理念下的一种做法。
二、名单的挑选方式与后续做法
1. 由各部门以职务种类区别，将该类别人员排序，注明Bottom 5%人员，并针对这些人员提出改善对策。
2. 针对人数少的部门，不必拘倪于5%的数字，藉由名单排序，仍可思考排在最后的人员之适任性与改善对策。
3. 单位主管或部门主管，由其上一级主管排序
4. 提出的名单与改善对策，送人评会讨论，并针对轮调、继续观察或能力补强等等，作成决议后，交人力资源部门列案管理，人力资源部门须定期追踪执行成效。
三、面谈与改善对策的拟定
名单挑选前，主管须从员工的表现、能力、意愿等，确认哪些人是属于较差的人。以下为的「能力与意愿矩阵图」可作为思考与判断之参考。
能力：指的是，担任目前职务所需要的能力。能力不好，有可能是应征时没发现、跟不上时代潮流或是派了不适任的职务。
意愿：指的是，员工对工作的热诚与承诺。意愿低时，有可能是主管的领导方式、家庭、感情，或是职业倦怠等等因素造成。
员工的能力与意愿，会随着企业成长、时间与环境而有所不同，因此主管可利用考核机会，发现这些问题，进而与部属沟通，谋求改善。
情况I：能力高，意愿高
这是组织最喜爱的人才，因为可组成高绩效团队。
情况II ： 能力高，意愿低
对于这种部属，主管需要了解其低意愿的原因，或是寻求人力资源部门协助或轮调，以恢复部属的工作热情，而进入情况I。
情况III： 能力低，意愿低
此种部属，若已完全没有改变机会，在大多数情况，会被劝告离开公司。
情况IV： 能力低，意愿高
如果部属资质好且学习意愿强，只是缺少工作上所需的技能，在给予应有的教育训练后，就会进入情况I。
三、相关表格
表格主要是为了协助主管在整理相关数据，以便送人评会讨论。理论上，凡是间接人员都可用「自我学习计划表」、「员工绩效发展记录表」两种表格协助主管分析、了解部属的能力状况及学习意愿。但是，基于主管有限的时间情况下，一般优先用于重点培养人员与bottom 5%人员。
1. 自我学习计划表
主要是帮助部属了解自己的专长、缺点，未来的生涯想法及年度的自我学习重点。而此表由部属自行提出，主要的用意是让部属表达与承诺学习的意愿。主管与部属面谈之前，即可请部属先行整理学习计划表，在面谈时，作为参考的依据。
2. 员工绩效发展记录表
主要作为能力评估与面谈后改善对策的纪录，面谈结束时，交部属签名确认后，送人评会讨论。会后由人力资源部门归档列管，作定期追踪。
四、结论
「人才的经营」是部门主管的核心工作之一，透过系统化与制度化的检讨运作方式，可避免组织人才断层，进而使企业的人才，一直保有最佳状态与发挥所长，并与企业一同成长。唯有汇集更多的人才，企业才能永续经营。
