手机版|
二维码|
“我觉得你表现不怎么理想，所以今年你的奖金……”小李听到这样的批评，实在很不服气：“那你说我到底要做到怎样才算理想？”小李向经理抱怨申诉。
经常可以见到这样的对话，考核制度也做了，究竟应该怎么处理，才能平息众怒呢？有关“绩效考核”课程不断开班，主管听了又听，问题却仍还存在，在我看来，这全然是考核制度本身的程度问题。
评估人应该是专家而非主管
如果说一位员工的主管，他的程度不如部属，那他如何来考评部属？当然能身为主管，一定具某项专长，不过或许其他部分却不如部属，毕竟全能的主管并不多，所以由主管来评估部属，往往千疮百孔。例如“沟通能力”评估，如果这位主管本身都不一定有很好的沟通能力，他怎么来评估部属？
评鉴项目包括哪些？
我曾经应聘某外商公司替该公司干部级员工做才能评鉴，目的是“外来的专家，比较敢说真话”，一方面是“印证主管的判断”。
要评估“绩效”，应该先评估“能力”，也就是“员工评鉴项目”，千万不能把另家公司的拿来抄一抄，因为每一家的需求不一样。“评鉴项目”主要有3个范围，即工作技能、工作态度、工作绩效，以下为简要说明：
1.工作技能：例如专业知识、相关知识、产品知识、证照等。
2.工作态度：品德、人际关系、私生活、敬业观念、出勤纪录等。
3.工作绩效：当然就是生产数据有关的纪录，这是具体的绩效。
员工对评鉴结果的期望
1.我怎么做才会增加薪水？
2.谁来评鉴我？他能让我服气吗？
3.我的未来升迁怎么安排？
4.公司怎么帮助我增加工作能力？
5.我的困难是什么？公司知道吗？
确定组织内的生涯路径
所谓生涯路径（CareerPath)是指一项工作职位进发到另一项工作职位的管道或技术要求，透过这个计划，可以让组织成员清楚的看清自己在组织中的地位层级，并且知道发展的方向，这样才能掌握自己的进修指标。
很多公司都不会告诉员工这种计划，因为公司自己也没有前瞻性的长期计划，员工也只好跟着混。不过我建议，若是公司能够从重视员工的人性需求这种“小工程”做起，把员工当成公司资产，加以定期评鉴，员工会因为被重视而更加看重自己，当员工都能自重，就能自发自励，进而提升了公司整体竞争力。
