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前言
大功告成了吗？主管：「终于把员工的绩效考核表给打完，总算是松了一口气，大功还是告成了。」员工：「今年主管给的考核成绩好像不是太好，年终的绩效奖金及红利恐怕泡汤了。」员工：「我今年考核分数也不好，明年恐怕也难以晋升了。」 以上这些对话，充斥在许多企业组织内部，似乎打完了绩效考核分数，所有人的责任到此结束；剩下来的一件事，就是等着看自己的奖金能拿多少、调薪调多少、是否有机会晋升。 难道企业就是如此天真，觉得员工奖金拿得少，明年绩效就会自动提高？还是企业只是强调财务分配的公平，绩效考核分数不过是财务分配合理化的借口？ 企业的管理者对于绩效不符合预期标准的员工，除了不给奖金、不给加薪、不给晋升以外，就没有其它的作为吗？或是对绩效好的员工，多给奖金、多给加薪、多给晋升以外，也没有其它的作为吗？
裁判型主管？教练型主管？
裁判型的管理者，只是在旁边观察员工表现，然后给予分数，事后也不对员工做任何的回馈；员工还是原来的员工，明年与今年恐怕也没什么改变。反正员工绩效不好是员工个人问题，可忍则忍之，不可忍则取而代之；若员工绩效表现好，给予奖金、加薪或晋升的鼓励就好了，明年该员工自然就会继续维持好绩效。
但是教练型的管理者，却不能只给员工分数，还必须了解员工的问题及需求，给予适当的协助与指导。因为教练型管理者不会将绩效不好的因素，归因于员工，也不会只用糖果作为鼓励好员工的工具。
教练型的管理者，就如同球队的教练，看到球员表现欠佳时，除了将其换下场短暂休息外，还得明了球员遭遇什么困难与障碍，探询是否身体出了状况，并适时给予指导与打气，告知球员要注意及强化哪些重点，或施予特别的训练。
教练为何要作以上这些工作，目的就是希望球员赶紧调整好状况，好尽速上场比赛，取得球赛的最终胜利，而非只是一味责骂球员，或只会更换球员。
先探求绩效未达成原因
绩效考核后，主管得知了员工的实时状况，也必须如同球队教练的角色，立刻探询员工的问题与需求，了解究竟是什么因素阻碍了绩效的达成，是能力不足？是意愿不强？是资源不够？是沟通误解？还是结构的问题（工作流程或工作方法）？
如果判定是能力不足的问题，主管必须进一步观察及测试，究竟是哪一种能力不足？是专业领域的能力？是管理能力？还是沟通协调能力？
接着思考员工能力的落差，是否可以用教育训练来补足？需要哪一种方式的教育训练？在职训练较适合还是派外受训较适合？采个人训练还是团队训练？如果需要的训练种类多，如何安排其优先级？训练后用何种评估方式，以测试是否该训练对绩效达成有所帮助？
如果影响绩效的原因，判定不是能力不足的问题，而是其它的因素（例如：是意愿的问题），则主管必须得建立一套诱因机制，以强化员工的意愿。
教育训练需求是问卷问来的？
我们看到许多企业在规划教育训练需求时，似乎都倾向以问卷调查得来，也就是向员工询问个人需要何种训练内容。国际质量认证ISO对于教育训练，也似乎是实行此种模式。但是，教育训练的最终目的，是要帮助公司达到绩效目标，而提升员工能力，只是中间的过程。
我们经常可以看到，会计人员想学外语，可是该工作却不需要外语能力，外语能力似乎无法帮助该员工达到公司的绩效目标；或是业务人员想学计算机，可是业务人员的绩效不好是因为销售技巧不好，不是计算机能力不好，提升计算机能力，无法帮助该业务人员达到绩效目标。
能力种类非常多样，举凡计算机操作能力、管理能力、外语能力等，如果员工能力的提升，不能帮助企业达成绩效目标，最后还是浪费了公司资源，也难怪在景气不佳的时候，第一个被企业删除的预算，总是教育训练。
让绩效考核主导教育训练
绩效目标未能达成，如果是能力的问题，也就是说员工的「实际能力水平」与「期望能力水平」有所差距（能力落差competency gap），教育训练就是要来弥补此能力落差。
教育训练的规划，绝对不是用问卷问来的，也不是所有人的教育训练内容都相同。
如果想让教育训练的每块钱投入，都能有其高杠杆效果的产出，就必须得让绩效考核来主导教育训练。如果没有绩效考核作为基础，教育训练恐怕又将落个赔了夫人（训练费用）又折兵（绩效仍未达成）的结果。
