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只适用职业发展，不适用绩效评估？不是不能用，而是怎么用。
许多经理在填写360度反馈报告时，不愿意对同事的业绩提出哪怕一点点的批评意见。如果考评结果将影响到同事的加薪或者晋升时，那么这种倾向会更强烈。还有人则担心，如果某位同事得到的评分较低，而他又知道了是哪些人打了低分，那么这些人与该同事的关系就会变得异常紧张。于是，某种“交换条件”便悄悄地形成了。
正如通用电气（GE）的前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在他的自传中所述：“就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。”要不就走向另外一个极端——有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。
争论：绩效考评能否360度
这么说来，利用360度反馈工具进行绩效考评是一种错误的选择吗？有些专家说“是”，他们认为这种方法应限定于最初的用途。而另一些人则不这么认为，他们希望对360度反馈工具做出改进，这样它就不仅仅能在每年的考评报告中获得直接而真实的反馈，还能满足企业各种具体的需求与偏好。
事实上，企业将360度反馈方法用作绩效考评的原因显而易见。毕竟，它可以为经理的绩效评价提供多种评判角度。 而传统的、仅由老板进行考核的方式无疑在视角上狭窄了很多。正如金卡·托格尔（Ginka Toegel）与杰伊·康格（Jay Conger）在《360度评估：重新发明的时候到了》一文中提到的：“在员工职业发展与员工绩效考评两个方面均对其加以利用的公司获得了更多的回报。”作者还指出：“在较为扁平的组织结构中，绩效考评与职位晋升之间已经不存在密切的关联了。”
然而，企业利用360度反馈方法进行绩效考评的工作才刚起步，麻烦就随之而来了。一方面，采集到的反馈信息若存在偏差，则不仅浪费了时间，还浪费了引进及使用此工具的金钱。同样麻烦的是，接受考评的人可能会认为反馈结果是带有惩罚性的。研究证明，在促进变革方面，惩罚远不如奖励有效。正如托格尔与康格所言：“反对将此工具引入考评机制中的人认为，360度评估的目的应比仅仅评估绩效更广泛。它应对员工的继续学习与个人发展起到促进作用——把360度评估的数据用于绩效考评，将使员工的职业发展行为变成了一种潜在的'惩罚'——一种'被迫'而非'主动'实现的变革。”
为了解除这些顾虑，托格尔与康格认为应建立两种独立的360度评估版本：一种专为员工职业发展服务，另一种则为绩效考评服务。发展版本侧重于定性反馈，考评版本则测重于定量反馈。考评版本中，考评项目应与可衡量的绩效产出有关，如质量、数量及成本等。此外他们还认为，评估人应该为被考评人指出一些约束条件（如员工的高流失率）对其绩效的影响程度。这样，被考评人就能与其上级一起研究如何在未来消除这些障碍。
另外有些人则认为，企业将360度反馈方法用作绩效考评完全是个错误：“360度反馈这样的管理工具名声响亮，引得许多企业蜂拥而上。可他们并没有认真考虑过，自己希望从中得到些什么，也不去想用了之后的效果会是怎么样。”心理学家肯·克里斯汀（Ken Christian）说，“如果没人去问一问'我们用这套个人发展工具来进行员工考评的目的是什么'，那么事情就会变得更糟。360度反馈工具根本不可能保证匿名评估，因此这只会变成一种虚假的游戏，而它能促进员工发展的潜在优势也将不复存在。”
即便如此，各行各业的老总们仍在继续使用360度考评方法。其中一些人使用此方法创造性地解决了其作为考评工具所存在的问题，并且产生了很好的效果。为了让360度评估在绩效考评方面给您带来最大收益，必须遵循以下几个重要原则。
一：建立明确的评估标准
一些公司发现，对受评人绩效进行打分时，数字式评分表通常只能收集到无意义的信息。当它被用来为一些难以量化的管理能力（如沟通能力或诚实度）打分时，这一点尤为突出。然而，联邦快递（FedEx Express）的人力资源主管鲍勃·斯皮洛夫（Bob Speroff）却认为，有办法建立量化标准。
联邦快递在公司里建立独立的渠道，从经理们的上级、下属及同级处收集反馈信息。上级的反馈来自于传统的年度绩效评估报告；下属的反馈来自于对经理的领导能力进行评价的问卷调查；而同级间的反馈则通过对“内部客户”的问卷调查来实现，所谓“内部客户”指的是联邦快递内的经理级同事。所有的数据都将汇总起来，并与经理们的薪酬挂钩。
不出意料的是，同级反馈存在的问题最棘手，这是同级间评价不甚客观的缘故。斯皮洛夫说，4分制的评分表中，平均分达到了3.6分，意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看，各个事业部门的实际情况却并非如此。显然，绩效反馈与实际绩效间存在脱节。
为了解决这一问题，斯皮洛夫的部门打算改变传统360度方法中同级反馈的内容。评估者不用再根据那些难以量化的标准给同事打分，而是着重于评价对方作为“内部服务供应商”、完成与企业内部客户达成的服务协议的程度。斯皮洛夫解释道：“如果我向一位内部客户（如某事业部门的副总裁）许诺，我们将为她的部门雇入2,000名新人，招募成本为每人4,000美元，流失率少于20%，那么我们是否做到了这些承诺就一目了然了。”
以斯皮洛夫的新办法来看，优秀的绩效只有一个标准：经理是否兑现了他对内部客户的承诺？这一简单明了的办法不仅使公司避免了幕后交易的产生，还有助于消除评估人因为给同事评出低分所带来的心理压力。而这些正是目前的评分系统中普遍存在的问题。
二：度身定制评估工具
联邦快递的做法展示了更有效利用360度反馈法的另一重要原则：度身定制360度反馈评估工具。在联邦快递的案例中，公司并没有在所有经理身上套用一成不变的标准。相反，根据“内部客户-服务供应商”关系的具体情况确定评估标准，以达成的服务协议作为衡量绩效的标尺。
某咨询公司总裁弗兰西·道尔顿（Francie Dalton）认为，让接受360度反馈评价的人员参与制定绩效标准好处多多。“受评人会认为这样的考评结果更有效，他们也会更心甘情愿地按照这些考评结果来要求自己，这也是鼓励革新所必需的。”
一些公司与个人正在寻求设计适合自己的360度管理工具。比如，乔安·鲁布林（Joann Lublin）在华尔街日报中曾经提到，辉瑞公司的CEO亨利·麦金内尔（Henry McKinnell）去年年初就把“25位高级经理对他的绩效评价贴在了这家医药公司的内部网站上”。麦金内尔的目的是什么？他这样做其实是为了让每个员工都能够了解“他的长处与缺点”。
巴黎品牌咨询公司Reach的创始人威廉·阿鲁达（William Arruda）经常鼓励前来咨询的企业收集外部的反馈意见，如客户、商业伙伴、供应商及其他一些外部组织等。阿鲁达解释说：“如今的经商之道，更重要的是要取得外部的成功而非内部的成功。从外部组织获得反馈可以让你意识到，外界人士的观念是重要的。于是，你就会开始与那些通常不会与之打交道的人在一起，像个团队一样地工作。”
道尔顿向客户建议，将个人的360度反馈结果综合起来变成团队的分数。“这个方法一方面保证了反馈的匿名性，另一方面还体现了团队或部门作为一个集体在众人眼中的形象。”例如，某个小组的成员是否认为他们的团队充分授权？成员是否喜欢背后“毁”人不倦？一旦了解了其所在小组的共性，组员们就能明白这些共性究竟会促进小组的工作还是会拖后腿。
三：适当增加定性评估
福特公司（Ford）法国客户服务部的主任劳伦特·夏庞蒂埃（Laurent Charpentier）说，经理们对公司360度问卷中提高定性对定量比率的做法反应甚佳。他们认为，以前单纯以量化标准来衡量人的做法太不“人性化”，而当定性方面的内容增加进来后，经理们普遍觉得反馈更加符合实际了。
托格尔与康格承认，纯定量化的反馈无法像文字评价那样，可以传递感觉上的细微差别。然而，他们却并不赞同在用于绩效考评的360度问卷中增加大量的定性化反馈内容。他们认为在将360反馈用于职业发展时，应着重强调文字评价的作用。也就是说，评估人应当提供定性反馈，并且对问卷中每一个量化评分进行解释及陈述理由。两位作者还建议，把需要做深入的定性回答的问题放在问卷中靠前的地方。这样，评估人出现“反应疲劳”之前，这些问题就已经答完了。
四：阐明实施目的和方法
许多经理发现，如能将360度工具的目的交待清楚，并采用操作简单、一目了然的实施方法， 那么其有效性将大大提高。以夏庞蒂埃的部门为例，每位接受360度反馈的员工事先都将被告知，此次反馈的目的是帮他找到需要改进的地方，而非决定他的个人待遇。年终时，经理们会接受年度360度考评，其中有一项内容是他们为自己未来12个月的工作设立目标。接下来的一年中，他们将在年中、第三季度末及年末就需要改进的地方接受辅导。
Rehrig International是一家生产购物手推车的企业，该公司的CEO达夫·杨（ Duff Young）认为，使用360度反馈为明确的目的服务至关重要。他曾经见识过一些平时很少传播坏消息的经理，居然利用这个机会收集一些负面反馈，然后将其“砸”到某个倒霉的同事身上。杨现在鼓励经理们就绩效问题直接与相关人员交流，而不是使用360度反馈，以避免产生潜在的冲突。
五：培育信任与坦诚的文化
对许多经理人来说，360度方法的成功运用是建立在信任与坦诚之上的。例如，在福特汽车欧洲公司，接受360度考评的员工可以自己提名评估人。当然，为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。此外，福特还要求为每个接受评估的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。夏庞蒂埃说“大约20%评估人选择在报告上署名”。他甚至表示，许多接受评估的员工甚至会和评估人一起讨论评估的流程。
某制造企业的吉姆·麦卡锡（Jim McCarthy）在自己的公司里采取了更进一步的措施来建立信任与坦诚的氛围。他对透明度的重视源于自己作为360度参与者的亲身经历。“我觉得人们并不完全诚实，”他说：“大家用那么多的溢美之辞赞颂我，而我又不是一个圣人。”麦卡锡大大改变了他与经理及普通员工交流的方式。过去他总是避免出现一些难堪的对话，也不想让人们听到关于公司效益的坏消息。而现在他会开诚布公地向员工宣布公司的业务状况。麦卡锡说：“如果他们没有听到我所听到的事，他们就不会持之以恒地改进自己的业绩。”到目前为止，他已经得到了令人鼓舞的回应。他说：“所有人都乐于听取别人的意见了。”
