绩效管理的取向

　　绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。遗憾的是，在激烈的竞争中，很多组织要么没有意识到绩效管理的重要性，要么缺乏科学有效的绩效管理方法。虽然并非十全十美，但与传统的绩效考评系统(PMS)和目标管理(MBO)相比，平衡计分卡方法仍然是有效的多维绩效测评和管理方法。

　　我国加入啊。以后，市场竞争格局变幻多端，同业竞争日趋激烈。金融业和国有企业是我国两大尚未完成市场化改革、而又存在很大潜在问题的领域。从整体来分析，这些企业普遍存在的问题是经营理念和管理方式落后，没有明确的企业发展远景目标和战略，缺乏有效的绩效管理。这是国有企业和金融业缺乏竞争力的关键所在。从这些企业本身来分析，由于很多企业没有有效的绩效管理体系，没有制定出针对不同部门和员工的明确的绩效指标和期望结果，对企业部门和员工绩效的考核、奖励措施也缺乏科学性，员工的士气、忠诚度和效率受到了很大的制约，从而影响企业整体绩效水平的提高。一项以保险企业的中层管理人员为对象的关于绩效管理的调查显示：有41%的被调查者认为公司现有绩效考评系统存在较大的问题，更有多达8159毛的被调查者认为，平时的绩效管理比年终的绩效考评更为重要。由此可见，实施有效的绩效管理是我国企业发展的内在需求。

　　一、绩效管理的涵义

　　在西方国家中，罗伯特·欧文最先于19世纪初将绩效评估引人苏格兰来管理企业；而美国军方则从1813年开始采用绩效评估。从历史上来看，绩效评估往往被管理者用作对绩效进行管理的主要手段和工具。随着管理研究和实践的发展，绩效评估在管理方面的局限和不足凸现出来：它不能对团队和员工在工作过程之中的绩效进行客观公正的评价和审查；缺乏普通员工的参与；缺乏有效的激励机制以对优良的绩效予以肯定。正是由于绩效评估存在较大的缺陷，传统的绩效评估已经不适应严峻的商业竞争的需要，应该用绩效管理代替每年的例行绩效评估。事实上，传统的绩效评估只是更广泛的绩效管理过程的一个组成部分。

　　雷蒙德·A·诺依等(1999)将绩效管理定义为管理者为确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程。绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来说，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。科学有效的绩效管理系统具有哪些功能，系统如何运作以保障组织目标的实现，是值得深人探讨的问题。要探讨这个问题，首先应该清楚绩效管理的过程模型。图1是组织中的绩效管理模型(雷蒙德·A·诺依等，1999)。

　　在绩效管理的过程中，组织内员工的个人特征，如技能、能力等要素是组织绩效的原材料和基础，组织成员依靠个人的技能和能力等基本要素，通过一系列有目的的个人行为，最后达到客观的组织绩效结果。在这个绩效管理组织系统模型中，非常重要的一个组成部分是组织目标。组织目标通过影响个人特征、个人行为和客观结果，确立其在绩效管理中的核心地位，这种核心地位要求绩效管理系统确保组织内的所有活动都支持组织战略目标的实现。环境限制在绩效管理过程中也发挥重要作用，企业本身的文化、企业内部的资源和外部的机会、威胁等环境约束都对个人特征、个人行为产生影响，从而影响组织的绩效水平。这种影响是由多方面的原因造成的，黄同圳和杨香容(2002)的研究认为，除了公司本身特性之外，公司的培训力度和人力资源管理模式对组织绩效产生的影响最为重要。根据绩效管理过程模型可以得出，有效的绩效管理系统必须在环境约束条件下，根据组织战略目标，对组织内员工的个人行为进行科学地组织和有效地引导。那么，有效的绩效管理系统应该具有哪些基本结构呢?

　　二、绩效管理系统基本架构

　　研究发现，有效的绩效管理系统应该能够对下面五个方面的内容进行有效的管理：组织的远景目标；组织的战略、规划、过程和活动；组织绩效指标和水平；组织的激励制度以及保证组织学习的绩效控制机制。绩效管理系统的基本架构可以用图2表示。

　　绩效管理系统着眼点和最终目的是组织的远景目标。这些远景目标不仅仅局限于财务目标，应该包括所有利益相关者所关注的、对组织未来的整体成功至关重要的所有目标。当然，对组织本身来说，相关利益者的重要性是不同的，不同目标的重要性也有所不同。尽管如此，绩效管理系统必须能对组织所有的目标是否实现进行有效的测量和评估。绩效管理系统应该阐明组织为了实现远景目标所采取的战略和规划。这些战略和规划的实现必须依赖于特定的过程和活动，组织对这些过程和活动的测量和评价是绩效管理系统的重要内容。在绩效管理系统中，有了特定的战略和规划以及采取的相应的过程和活动，组织必须为这些过程和活动设定科学合理的绩效指标和应该达到的绩效水平，这是对组织活动进行控制的基准。根据设定的基准，绩效管理系统能够评估出组织内各部门和员工是否达到了相应的绩效水平，然后根据这些评估结果对部门和个人进行相应的奖惩(主要是薪酬制度和员工职业发展规划等)，因此相关人力资源制度也是绩效管理系统非常重要却常常被忽视的内容。绩效管理系统最重要的功能是绩效控制能力。绩效管理系统对组织活动过程中产生的信息进行收集、处理，不断调整、改进绩效管理系统的战略规划、绩效指标以及相应的激励机制，比如建立学习型团队、强化员工参与等等，以确保组织在不断总结经验教训中改善绩效水平，达成预先设定的目标。由此可见，绩效管理系统内部功能模块会时常调整和改变，这些调整和改变可能是由于内部绩效水平出现偏差引起的，也有可能是外部环境的急剧变化引起的，从而引起组织远景目标的相应调整和改变。调整和改变的原因是什么不重要，重要的是，引起调整和改变的有效信息流是如何获取的，因此，对绩效管理过程中的信息进行采集和处理的管理信息系统的作用是非常巨大的。

　　上面探讨的关于绩效管理系统基本架构的五个内容从管理学的角度单独来看，已经不是很新鲜了，很多年前就有大量的、成熟的理论和应用实践。但是，把这五个基本内容组合到一起，就构成了一个面貌全新的、能够全面实现绩效管理的有机整体。这个有机整体的不同内容有很强的关联性，当某一部分发生改变时，必然会影响到其它部分。当然，将这样一个有机整体称为绩效管理系统的基本架构，并不是要建立一个绩效管理的固定模型，而是从功能角度描述绩效管理系统的管理职能和作用流程，提供一种能够从整体角度全面管理和提高组织绩效的思维框架。

　　有了上面的绩效管理系统基本架构的探讨，有必要重新认识绩效管理和绩效评估这两个概念的不同之处。Michel J.Lebas(1995)认为，绩效评估是绩效管理的一个中心环节，绩效评估的结果表明了组织选择的战略或者行动的结果是什么，它是一种管理手段。而绩效管理是一种由绩效评估手段支持的管理理念，它为绩效评估提供了评估内容和对象，并在绩效评估的基础上进行决策和改进，绩效管理先于绩效评估并且紧随绩效评估之后。因此，在一个重复进行的循环中，绩效管理和绩效评估是不可分割的，它们互为先行或者互为后续。绩效评估和绩效管理的这种关系要求组织的目标能够被分解成可测量和评估的战略和活动内容(战略和活动与组织的目标有内在联系)，在对这些战略和活动实施有效的绩效管理的基础上，实现组织的目标。平衡计分卡(Balanced Scorecard)就是这样一种绩效管理方法。

　　三、绩效管理方法——平衡计分卡(Balanced Scorecard )

　　早在1990年，哈佛商学院的卡普兰(kaplan，R.)和诺顿(Norton，D.)教授就创立了平衡计分卡方法。从本质上来说，平衡计分卡方法是一种多维绩效测量与管理的平衡方法，它着重强调组织的绩效管理与战略目标的紧密联系。平衡计分卡方法认为，财务目标对组织的生存发展固然重要，但是组织的生存和发展并不全然依赖于财务目标的实现，还依赖于在顾客、内部流程和长期的可持续能力发展等方面的良好绩效。因此，组织绩效内容源于四个战略角度：财务、顾客、内部流程以及学习和成长。组织应该从这四个角度分别测量，以评估整体绩效。要准确评估整体绩效，被测量的绩效要素必须全面具体，但是在实际测量评估时却很难实现这一点。因此，被测量的绩效要素必须是那些对企业持续成功、至少是生存至关重要的绩效要素。由此分析，组织所采用的战略规划和其选择的绩效要素之间必然存在紧密的联系。

　　上文讨论了绩效管理的基本架构，下面将从绩效管理的角度，审视平衡计分卡方法的涵义和内容，并对其做一些试验性的扩展和改正，从而为平衡计分卡方法在绩效管理方面的具体应用扫清障碍。当然，对平衡计分卡方法的这些看法仍有待于实践验证。

　　平衡计分卡方法最主要的优势是，它强调组织的绩效测评和事业单元战略之间的紧密联系。这种紧密联系体现在四个平衡的战略角度，而每个战略角度代表了不同的利益群体。财务目标代表股东利益，顾客目标代表顾客利益，内部业务流程和学习与成长代表的是员工的利益。其余的利益相关者如供应商、政府、社区以及环境等受到的关注较小。但是，卡普兰和诺顿声称这不是利益相关者方法，股东仍然是平衡计分卡方法最为关注的利益群体。实际上，平衡计分卡在某种程度上确实是一种利益相关者方法，这也是平衡计分卡技术的主要优势之一。从这个角度来看，如果其他利益相关者如供应商、政府、社区等都被纳入受关注的视野，平衡计分卡方法或许会更为成功。

　　平衡计分卡方法认为，每一个战略角度都应该有具体的绩效指标。显然，这些绩效指标中的某些指标必须能够代表组织运作的主要绩效结果，而另外一些指标应该能够具体表现组织为了实现战略目标是如何运作的。也就是说，有些指标是体现结果的，另外一些指标则是衡量过程和方式的。很遗憾，在有关平衡计分卡的文献中，几乎没有方式和结果应该如何有机地联系在一起的论述，可是财务目标、顾客目标却被想当然地认为是结果指标，而内部业务流程和革新与学习被认为代表了实现财务和顾客目标的方式。很显然，这是一种思维上的过度简化。

　　更令人困惑的是，有些简化思维认为训练有素的员工(革新和学习战略角度)会改善设计中的内部流程，而不断改进的内部流程会促成更高的客户满意度，从而实现股东财富最大化的目标。这种似是而非的因果链条过度简化了实际情况，把本来多维的平衡看作是单一维度的平衡。而实际情况是，平衡计分卡重在“均衡”，只有多个战略角度的均衡，组织才能取得全面成功。因此，从绩效管理的角度来看，从多个均衡战略角度出发，合理设计绩效指标之间的方式——结果关系对于绩效管理系统的有效性至关重要。

　　平衡计分卡方法对于如何为不同战略角度的绩效指标设定合理的目标值也语焉不详。虽然分解绩效目标、设定合理的目标值是现实中很困难的事情，但是对于平衡计分卡在绩效管理上的成功实施是很重要的，应该得到应有的关注。同样的，人力资源激册体系的内容也没有得到应有的关注，如果员工的薪水和奖金没有因为在平衡计分卡的实施过程中的优良表现而增加，平衡计分卡的实施和推广就有危险了。反馈的作用在平衡计分卡中同样没有得到相应的关注，很显然，反馈信息提供了公司主要战略目标的完成情况。如果战略目标没有达到，那么，到底是战略方式有问题，还是战略实施有问题，反馈可以告诉组织，并让组织从过去的经验中学习、改进。这也表明，平衡计分卡的设计和实施是一个可以不断更新的动力学过程，平衡计分卡的内容会随着战略的发展和关键业绩要素的变化而变化。从绩效管理的角度来看，平衡计分卡对环境的适应性很好地满足了绩效管理灵活性的要求。

　　尽管平衡计分卡方法在实践上有很多有待完善的方面，但是与传统的绩效考评系统(PMS)和目标管理(MBO)相比，平衡计分卡方法在绩效管理理念和管理手段上具有很多优势。从组织的战略导向来看，平衡计分卡方法首先拥有明确的组织战略，并且将组织战略层层分解；绩效考评系统在实施过程中，组织没有明确一致的目标，且组织内各部门的目标各自为政；而目标管理过程中，主要注重财务目标的实现。从管理方式和考核的目的来看，平衡计分卡注重日常行为的考核与管理，目的是使员工与组织的业绩得到改善和提升；绩效考评主要是为了组织内部浮动薪酬的发放而实施的年终例行考核；而目标管理也是例行评定组织是否达到预定目标的定期考核(一年或者半年为期)。平衡计分卡方法在绩效管理过程中，以员工和组织日常的关键业绩指标(KPI)和关键事件记录(KER)为评价依据，具有真实性和客观性；绩效考评主要依靠360度打印象分，往往造成考评结果与事实的偏离，引起组织内部不稳定；而目标管理仅仅注重的是抽象的定量结果的获取，定量数据在相关管理方面的涵义不明确。最后，从管理实现的手段方面来看，平衡计分卡要求员工有较高的素质，管理工作依赖于完善而复杂的计算机网络；绩效考评对员工的要求不是很高，仅仅需要简单的计算机网络系统即可实现；而目标管理对员工的计算机系统的要求很低。从上述各方面的比较可以得出，以平衡计分卡方法为基础的绩效管理比传统的绩效考评和目标管理更是具有很多优势，无论是在基本的管理理念上，还是在管理方式上。

　　从绩效管理的实践来看，尽管平衡计分卡还有很多不完善的地方，如确定目标与绩效指标之间方式——结果关系的相关程序和方法在文献中没有详细的论述；虽然很大程度上肯定了绩效目标值的设定对于平衡计分卡实施的关键作用，相关文献却没有对如何设定目标值进行详细论述；奖惩结构也没有得到应有的重视；管理信息系统和反馈机制的建立也一带而过，但是不能否认，平衡计分卡强调了战略目标和绩效指标的有机联系，同时也关注了组织战略计划各项内容完成情况的测量评估。因此，平衡计分卡是一种功能强大的管理工具，具有广阔的发展前景，而所有那些没有详细探讨过的问题，也为进一步的理论研究指出了方向。