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绩效评价是企业管理的重要工作，围绕着绩效评价，企业进行了一系列管理工作，我们一般将这些管理活动称为绩效管理，绩效管理的范畴包括以下一些内容：评价体系设计与调整、评价体系配置、考核、激励与补偿体系设计与调整、目标管理、企业资源管理等方面。其中，评价体系设计、调整与激励补偿体系设计、调整是整个绩效管理的核心部分。而在核心部分中，评价体系设计关系到企业绩效管理的方式，是最为重要的环节。
绩效评价是企业和组织管理人员进行管理的手段和依据，企业的绩效评价体系受到企业竞争态势、企业发展过程、企业所处环境和管理者个人风格的影响，本身是一个不断发展变化的体系，并且从绩效评价体系开始为人们关注，成为一种管理工具开始，它也经历了许多从内容到形式的变化，大体上说，企业绩效评价体系发展的历史可以分为四个阶段（时间以在美国等西方国家出现为准）：
阶段1，单一财务指标阶段
这一阶段的时间是20世纪20年代以前，主要特点是绩效评价的手段主要是一些简单的、没有内部关系的财务指标和经营指标，比如利润率、市场占有率，各种周转率、酸性比例、资产负债率等。
阶段2，财务指标体系阶段
这一阶段的时间是20世纪20年代至20世纪80年代初，主要特点是绩效评价主要是通过一些内部关系比较密切的多个财务和经营指标组成的指标体系进行绩效评价。这些评价体系中最为重要的是“杜邦分析法”和“波士顿/GE 矩阵”。
阶段3，价值评价指标阶段
这一阶段的时间是20世纪80年代中后期，主要特点是绩效评价主要通过一些价值评价指标进行，比较关注长期绩效，这些价值评价指标中最为知名的就是“经济增加值”（EVATM），和净现值（NAV）。
阶段4，战略绩效评价体系阶段
这一阶段的时间是20世纪90年代以后，主要特点是绩效评价主要通过一些综合性的与企业战略密切联系的评价指标进行，比较关注财务指标和非财务指标的结合，短期绩效和长期绩效的结合，这些评价指标体系中最为知名的就是BSC和Skandia 导航器。
绩效评价的四个不同阶段主要是侧重点不同的阶段，不能简单的将不同的阶段等同于不同的绩效评价能力和水平。企业的管理人员可以根据企业的现实状况和关注倾向（主要是战略方向）进行选择，或者也可以在企业的不同管理层次，运用相应的阶段的绩效评价手段，综合起来形成有效的评价体系。
战略绩效评价体系是在企业发展战略指导下，通过与战略目标对应的评价体系去保障战略执行效果的一种评价体系，它符合企业战略管理的思想，非常有利于企业进行精确的内部控制和持续改进管理水平，是目前最为有意义的评价体系。如果企业意图运用战略管理思想经营企业，将企业的发展战略作为企业发展的指导方向，就应当将企业的一切活动都调整为支持实现战略的活动。特别是绩效评价体系，作为企业内部行为指针，它的制定必须符合企业发展战略的要求。同时，从IT规划的角度来看，这也是企业绩效管理系统的强烈要求。
企业绩效管理系统，作为实现绩效管理的一种工具，是一种非常重要的管理信息系统。顾名思义，被称为企业绩效管理系统就意味着它必须对企业的绩效管理活动提供某种层次上的支持，从企业对信息系统的要求看，这种支持应当是越全面越好。为此，考虑构建如下图所示的面向企业发展战略的绩效管理系统，可提供对企业绩效管理活动全方位的支持。
面向企业发展战略的绩效管理系统通过与传统的绩效管理系统截然不同的方式实现对绩效管理全过程的支持：传统的绩效管理系统都是通过与其他信息系统相对独立的集中式绩效管理系统实现对企业运作的绩效进行管理，面向企业发展战略的绩效管理系统则通过将绩效管理功能分解到各种单元节点中，以BSC（平衡记分卡）规则进行串联，以一种分层次的分部式的系统格局实现绩效管理功能。在每一个单元节点上，节点的操作人员和他的上级进行战略协商、任务确认、评价指标和执行标准确认、通报资源的利用情况和实施的进度、提出调整的建议和需要的支持；同时和他的下级也进行战略协商、任务确认、评价指标和执行标准确认、协调资源的利用情况、获取实施进度信息、获取业绩评价信息、提出调整的意见和指令、判断下级提出支持的合理性、通过资源调拨满足下级的要求。这种层级关系不仅限于企业的职能部门之中，也可以在项目管理的全过程实施，在企业的各种独立战略业务单元中实施，为过程的闭环控制提供保证。
面向企业发展战略的企业绩效管理系统，由上至下的系统功能流程如下图所示，同时各种环节都是分散在不同的单元节点中协同完成的：
战略分配系统通过上述的层级关系逐层进行运转，通过协商或指令方式将企业的战略分解为各个节点使用人员具体的任务、评价指标和标准；
资源配置系统也是如此，通过协商，由上至下将资源同所支持的任务联系起来，确定合理的资源需求和资源分配计划；
绩效评价系统则与上述的两个系统运行顺序正好相反，它由下至上，通过逐级上传的执行状况（如经营业绩、项目执行进度、消耗资源情况）数据，满足上级单元节点对下级绩效评价的基础数据要求，获取下级的基础数据后，系统进行实际执行效果和计划目标之间的比较，对于出现的差异进行相应的工作，完成下述行为的一种或多种：向下级发出调整指令、意见、同下级协商更为合理的评价指标或标准、更新资源分配规则、同上级协调新的任务、评价指标或标准、同上级协调资源分配规则，提出战略变更的建议等等，同时将各种下级的数据汇总，会同本节点自身的执行状况一同向上传递；
激励与补偿系统则通过一种事后兑现的方式进行体现，作为对资源配置功能（事先兑现方式）的一种有效补充。在资源配置系统和激励/补偿系统中，进行配置的资源基本上是一样的，它们可以是资金、薪金、福利、内部职权、时间、人员、培训、能力援助和各种实物资源，但侧重点点存在差异，在资源配置系统中，主要运用的资源是资金、内部职权、人员、能力援助和实物资源；在激励/补偿系统中，主要运用的资源是薪金、福利、内部职权、培训、能力援助。
