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对年底的工作业绩评价与考核，为什么员工总是不满意？经理们总是很头疼？为什么企业中人力资源效益与考核经常是“两层皮”？
人力资源专家指出，如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机和前提条件，那么这项工作的效果往往适得其反——
绩效考核是把“双刃剑”
年底快到了，又要做绩效考核了，这是经理们最头痛的事情之一：“不做不行，可做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎么办？”美国一项调研表明，有70%的企业管理者对绩效考核存在着矛盾的心态。一方面，管理者都普遍认识到，绩效考核作为动态工资的价值评价机制，是企业人力资源价值循环体系的重要环节，一个企业如果要实现“酬适其需，人尽其力”的良好状态，必须具备行之有效的考核体系，在员工价值创造和价值回报之间构建起公正合理并且具有激励性的价值评价机制。但是如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机，或者没有酝酿好绩效考核实施的前提条件，那么这项工作往往会适得其反，在企业内部产生不少的矛盾和纠纷，破坏组织原有的和谐和稳定。
绩效考核就像一把“双刃剑”，企业需要它的管理支持，但更应该在实施前以审慎的态度考察自身是否具备导入绩效考核体系的基本条件，否则这项原本对企业十分有价值的工作也会带来很大的负效应。浙江某制药企业在改制后，力图用现代管理方法为企业注入活力，老总本人在参加多次绩效管理研修班后，对绩效考核工作有了不少想法和感觉，决定在企业里力推绩效考核工作，可是推行没多久就发现每次的考核结果根本拉不开差距，得分不是优就是良，谁也不愿意得罪人。于是，老总要求必须拉开层次，提出用末位淘汰的负激励手段，结果到了年底原来每年一次的员工选优总结大会就成了评差淘汰大会了，企业内部的人际关系一下子降到冰点，员工之间人人自危、相互猜疑、相互指责，管理层也只能花费大量的精力去处理考核所带来的怨言和纠纷。企业出现这样的问题往往并不在于绩效考核本身，而关键是没能准确把握绩效考核的导入时机，也就是说，企业并不是在任何状态下都可以实施绩效考核的，而必须具备一定的条件和基础，从人力资源管理和组织发展的整体系统中去把握绩效考核工作。
选准最佳导入时机
在创业的时候，企业关注的焦点主要是其外部经营工作，努力创造有利于自身生存和发展的良好市场环境，而此时的内部管理相对而言就比较简单。尤其是在创业初期，人员数量较少，组织结构简单，每个员工对企业的贡献大小显而易见，因此对员工相对价值的评价就不需要非常复杂的手段，此时的工资发放权也主要是牢牢控制在企业老板手中。当企业进一步发展，员工人数不断增多，组织结构不断壮大，企业老板无法再去认识每个员工，更不可能去清晰评价每个员工对企业的相对价值，老板再也不可能根据自己的判断去亲自发放员工工资了，这时就需要将他手中的工资发放权转移出来，转移到人力资源管理职能部门，而人力资源管理部门又凭什么代表老板的意志来判断每个人的价值大小呢？这就需要在组织内部制定出既能够代表企业高层价值取向又可以得到组织成员公认的价值评价体系，以一套理性的管理权威来取代原有的老板个人权威，使企业从创业初期的人治逐渐走向法治。因此，我们认为，绩效考核实施的最佳时机应该是企业从创业走向发展进入快速成长期的阶段，并且其实施的成功与否将直接关系到企业是否能顺利越过管理陷阱得以持续性的健康发展。
成功实施必备条件
企业在明确绩效考核导入时机后，还需要考察确保其成功实施的几项必备条件。我们往往说一件事获得成功需要“天时、地利、人和”，那么对于绩效考核而言，我们也可以把它成功实施的前提条件归纳为“天、地、人”三个方面。
天时：明确的战略方向，有效的目标管理体系
企业进入快速成长期后，是否能够把握住成功之道，制定出清晰的战略方向，将直接决定绩效考核是否能够有的放矢，达到改进绩效的有效作用。绩效考核是企业战略落地的重要手段，而绩效考核的指标分解过程也就是企业战略目标在组织框架内逻辑分解的过程，因此，如果企业没有战略意识，或者企业的战略目标含糊不清，那么必然导致绩效考核失去明确的指向性，这样的考核体系其效果也将大打折扣，因为它根本无法聚焦作用于企业的整体发展目标。
企业有了明确的战略导向，还必须建立一套完整有效的目标管理（MBO，Management By Object）体系，目标管理和绩效考核是一对孪生姊妹，是企业管理PDCA完整循环中必不可少的两个部分。通过对企业战略目标在组织框架内的层层分解，不仅可以明确各业务单元的关键结果领域（KRA，Key Result Area），而且只有将动态发展的目标分解体系结合各岗位的静态职责体系，才能制定出各部门、各岗位在各考核期内的关键绩效指标（KPI，Key Performance Index）及其权重。因此，绩效考核的顺畅运行必须和目标管理体系相配套，同样，目标管理体系的最终效果也将依赖于绩效考核的运行状况。
地利：有效的基础是规范化管理平台
企业在快速成长期的时候，都会感受到内部管理能力对外部市场扩张带来的瓶颈和制约，我们把这种现象叫做快速成长期的管理陷阱，中国很多企业就是在这个阶段过不了关，结果都各领风骚三五年又纷纷“属螃蟹的，一红就死”。究其原因，往往是因为企业内部缺乏有效的基础规范化管理平台，职责界定不清、流程运行不畅、规范执行不力，成为快速成长型企业的管理通病。如果不能治理这些问题，即使再好的绩效考核方案，也就如同一辆跑车是无法在拥挤不堪的巷道内发挥性能一样。比如，如果企业没有花大力气去进行工作分析编制职位说明书，以明确各部门、各岗位职责体系的话，那么将无法通过对各岗位的工作产出分析提炼出关键绩效指标。再比如，如果企业没有对核心业务流程进行优化甚至再造的话，将无法把一项综合关联型的绩效指标在不同的部门和岗位间进行合理分解。
企业的人力资源管理是个完整的体系，我们不能将各项工作隔离开来，也不可以机械地使各项工作齐头并进，而必须在充分考虑各项工作相互之间逻辑性的前提下，按部就班地加以开展运行。绩效考核在人力资源管理体系中属于激励范畴，作为一项比较重要的工作，需要企业能够先期完成组织结构设计、工作职责分析、业务流程优化、管理规范制定等工作，以作为其顺畅运行的基础性管理平台保障。
人和：“上下同欲者胜”
绩效考核的实施首先要得到高层的支持，甚至需要相关高层人员的直接介入和推动，因为一个好的绩效考核方案是一定要体现高层的价值取向的。同时，在绩效考核导入的过程中，要做大量的“转变促成”工作，让所有的考核者和被考核者都能认同考核的基本管理理念，在态度和行动上积极配合，以确保和促成方案的成功实施。只有当大多数员工都能认识到绩效考核对企业和自身的价值的时候，企业内部就会形成愿意接受考核的氛围，绩效考核方案本身才能真正达到“上下同欲者胜”的良好运行状态。
