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绩效考核是用人能否公平、公正的基础。一个企业缺乏相对完善的对员工的考察体系与评价体系，也就谈不上任人唯才。中新人才产业有限公司总经理章哲说：“绩效考核是人力资源管理的枢纽与闸门，有助于改进绩效并为企业的人事决策提供依据。”
在中国，绩效考核开始受到越来越多的用人单位的重视。绩效考核在我国的推广和使用，必将对推动我国的企业用人制度改革、提高员工的积极性发挥不可替代的作用，并在促进企业“尊重知识、尊重人才”的风气与机制方面产生深远的影响。
一、360 度考核（又称“全视角绩效考核法”）
在中国，不少企业的绩效考核由上级主管人员来完成。这种考核方式难以保证考核的客观性和公正性。西方企业多数采取360 度考核法。360 度考核法的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。在《财富》排出的全球1000家大公司中，90%以上在职业开发和绩效考核中应用了360度考核法。
与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。其具体优点在于：
（1）公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成的，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核。
（2）360度反馈可以使员工对自己如何被管理施加影响，而不是完全被动。
（3）360度反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。
（4）采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。
（5）综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
（6）信息质量可靠。
（7）通过强调团队和内部、外部顾客，推动了全面质量管理。
（8）从多个人而非单个人那里获取反馈信息，减少偏见对考核结果的影响。
（9）从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
在1994年改革之前，拥有近千名员工的美国普渡资源管理公司推行的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平。在员工们看来，旧的绩效考核是毫无意义和令人讨厌的过程，根本不知道公司对他们的真正期望。
通用电气（中国）通过360度考核法让员工自己提高，实质是接受再教育，使其符合公司价值观的相关内容。一般在通用电气公司工作时间较长的员工和骨干员工，如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主动提出来作一个360度考核。360度考核法共分与被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容。然后，公司用外部的顾问公司来作分析、出报告，交给被考核人。考核的内容主要是同通用电气公司的价值观有关的各项内容。为了避免在考核中出现人为因素的影响，这种考核是背对背的。对于评价结果，被考核人如果发现在某一点上有的组比同级给的评价较低，他就可以找到这个组的几个人进行沟通，大家敞开交换意见，从而达到教育帮助员工的效果。
但是，360度考核法也不是完美无缺的。比如，员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。因此，在那些实行360度考核法的企业中，也都采取了一些防范措施，以确保考核的质量。英特尔公司在建立360度考核时采取了9项手段：
1.匿名考查。
2.确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的。
3.加强考核者的责任意识。
4.主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，其他人员是如何进行考核的，防止舞弊行为。
5.有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来给对方做出较高的评价。因此，主管人员必须检查那些明显不恰当的评价。
6.采用统计程序。
7.运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
8.识别和量化偏见。
9.查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
360 度的绩效考核不仅是对员工的一种评价，更是给员工以重要信息反馈的来源。通过这种考评，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论个人的目标。在这种意义上，绩效考核系统实际上成为一种重要的协调工具。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核，因而对于团队运作极其重要的公司来说非常有价值。
二、员工的考评由部门经理负责
在用友公司，对员工的考评主要由部门经理负责，考评的标准由人力资源部确定。员工向经理述职，经理对员工的行为和业绩进行考评。经理的考评则由人力资源部来组织，对经理的考评主要包括四个方面：计划执行情况的考评；员工对经理的考评；经理的上级主管对他的考评；上下级部门对管理者的考评。
该公司人力资源部负责人说，考评想做到完全客观是不可能的。被考评者是一个人，他有不完美性，他有他的个性，个性有好的方面，也有不足的一面；执行考评的人一样是人，他有他的好恶感，他有他的评价标准。我们对人的评价是无法完全量化的，特别是像软件企业更难以完全量化，很多是定性考核，不是定量考核。因此，完全的客观性是不具备的。但是，可以用一种大家公认公正的方法，尽可能把不公正性降到最低程度。一般说来，考评能够真实反映员工本质，因为最起码能够做到70%以上的客观。如果一个人能被人们评价达到70%左右的正确层面，还是相当不错的，被考评者也会接受。
在用友公司，还有一个任职职责标准，跟薪金、发展权限都结合在一起。员工在职位和技能上如何发展，通过这个标准可以找到差距。例如，员工现在的级别是工2，如果员工想做到工1，可以看看公司的标准书。因为公司的标准书里明确写着，应该具备什么样的技能，有什么样的业绩才能做到工1。如果做到这个程度了，你就可以申请做到工1。人力资源部的考评成绩认为你可以到工1，就给你做工1。这是职业生涯规划的一个标准。
三、以称职能力为中心的绩效评估
上海施乐复印机有限公司采取的是以激励为主导、以员工职位称职能力评估为中心的人事管理模式。
上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中。公司为员工提供内部提高技能的发展晋级的机会。公司每年培训计划的制订，主要依据于业务经营发展规划和目标，以及员工个人年终考评中对个人技能评估与个人职业生涯发展方向的需求。在具体实施培训计划时，公司会根据实际情况和变化来修订计划。
上海施乐公司建立了一套较为理想的绩效评估系统，使公司的目标管理和考核员工工作绩效，以及如何评估员工岗位称职能力、如何改进员工技能、如何合理实施奖励等，有了一套科学的方法。他们的经验表明，员工的绩效评估体系应该建立在以下几个基础之上；
1.必须建立一个岗位职务描述和目标管理体系，使每个员工真正明白自己的职位应承担的职责、工作目标和应达到的工作要求和工作标准。
2.公司对不同岗位的人员实施不同的考核评估方法。如销售人员、售后服务维修人员是用每月目标考核办法，管理人员则是用年度目标的考核办法。
3.在对工作目标和员工绩效进行评估的同时，对员工的个人技能和管理、工作能力作一个详细的评估，并指出影响绩效的主要障碍和改进方向。
4.每次绩效考核评估结束后，应有一个员工和直接主管或经理的谈话程序。这是一个很重要的沟通交流。真实地告知评估结果，肯定被考核者的工作业绩，指出在工作上的障碍与差距，这对员工个人的发展和公司目标的完成都是至关重要的。
5.正确公正地评估员工的工作业绩，是对员工个人的认可，是对个人工作成绩的赞同，是对员工个人最好的激励。
6.尽量利用良好绩效评估的结果。如作为年终奖金分配、薪金调整的依据，作为公司内部岗位提升晋级的参考。此外，对于考评结果低于岗位目标要求者而言，也作为劳动合同按期终止或解除的依据。
四、考核针对每个人
方正电子公司把员工分为不同的类型进行考核。第一类是业务人员（包括销售人员、产品经理和市场人员），主要通过其销售的收入、毛利和费用来进行考核。第二类是研发人员（包括产品开发和项目开发人员），通过产品的市场收入和成本、项目的管理方法等方面来考核。第三类是技术人员，通过其服务水平、服务满意度、服务质量来考核。第四类是职能管理人员（包括法律、行政、财务、商务、公关、杂务等员工），按照其表现精神来考核。
方正电子公司推行的考核制度类似全员业绩考核制，但考核方案和评价方法做得非常细微，目的是“把考核做到每一个人”，而不是“所有的人一刀切”。根据员工的职位类别来决定其考核项目，考核非常具体而有针对性。考核普通销售人员的标准与考核销售总监的标准差别是很大的，这样的考核才有激励性。
考核有三个目的，即发现问题、奖励淘汰、参考。方正电子公司的整体考核体系包括业绩考核、态度考核、能力考核。业绩考核根据不同考核对象按月或按季进行。态度考核一般为半年一次。公司对每类员工都有详细的考核时间，包括业绩考核时间、能力考核时间和态度考核时间。
五、潜能评估
潜能评估带有相当的前瞻性和预测性，可以对员工的潜在的能力作出评价，可以帮助人力资源部门更好地为员工设计职业发展规划，还可以从发展的角度考虑员工是否具有提拔潜力。相对业绩评估来讲，潜能评估走出了阶段性的局限，能预测员工未来的发展方向。
飞利浦除了对员工进行一般的业绩评估外，还对员工作潜能评估。北京飞利浦有限公司人力资源管理部高级经理金喜康认为，潜能评估的内容表现在四个方面：
1.思维能力。（1）远见，是指思考问题、处理事情是否眼光长远；（2）综合能力，是指对各种事物的利弊得失的判断能力，以及各种信息的综合运用能力；（3）业务了解，是指从事的工作对公司的利处、可行性有多少；（4）创业能力，是指在通常范围内寻找机会的能力；（5）现实性，就是可能性，还有印证可能性的手段。
2.工作效率。（1）目的导向，要有一个非常清楚的目标；（2）个人效率，个人技能，独立的工作能力；（3）风险意识，敢不敢冒险，能不能承担风险；（4）监控能力，即可控制性。
3.社交的技巧。（1）关系网，主要是指对外建立关系网，利用一些可以利用的资源跟外部进行很好的合作；（2）谈判能力，强调把握最终目标；（3）个人影响力，包括个人的领导风格、领导魅力、权威性；（4）语言表达能力，强调不在于你讲什么，而是对方听懂多少。
4.工作能力。（1）动力追求，先考虑有没有成就感，是否有强烈的动力；（2）事业抱负，看重参与决策的意愿；（3）稳定性，是否有信心持续工作，有没有承受批评、经受挫折的能力。
六、公开测试领导能力
领导的能力问题一向是个敏感的话题。实际上，多数企业只是公开地测试员工，而对领导则慎之又慎。公开测试领导能力可以说是一个突破性的方法。
2000年4月，日立公司制作所开始实施在日本企业中尚无先例的、旨在测试领导能力的“早期公开选拔制度”。设计此项制度的公司总裁庄山悦彦说：“如果在集团中工作，无论如何都很难展示个人的力量。我们要将40岁年龄层的希望之星单独分离出来，让他从事与原来部门毫无关系的新工作，每个人的真正实力就会显现出来。发现新一代的领导候选人并进行培养，我想这正是总裁所要做的事情。”
接下来，公司从研究开发本部到半导体、汽车设备等各个部门筛选出来11人。这11人均被调离原来的工作部门，直属于公司总裁领导，他们在两年的任期内将要挑战“目前还未开展业务的新型商务模式或业务”。公司在任免命令的措辞中特别强调，以两年为期限要求得出一个结果，未能交出满意答卷的人将被淘汰。 3月22日，11人与全体高级职员和公司总部职员见了面。庄山总裁要求这11位光杆司令与总部职员通力合作。从任免命令发出后一周内，每人就要在3月28日对打算从事的业务或商务模式提出计划概要；调到公司总部后仅4天的4月5日，就要在获得总裁批准后正式决定所要从事的课题；在4月25日前，就要制定出为期两年的宏伟蓝图及半年期的详细计划。
虽然实际任命的只有11人，但日立已经建立起来了一个早期选拔制度，已经有2000人名列其中。对处在十字路口的日本式经营来说，日立“早期公开选拔制度”有着不容忽视的借鉴作用。
七、人才素质测评
人才素质测评是一种建立在心理学、行为科学、管理学、测量学及信息技术等理论基础上，对人员的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的方法体系。对于企业而言，通过人才测评，能够考察到一个人专业和技能之外的能力和素质，为人才招聘和选拔提供依据。
人才测评主要包括三种方法：问卷测验；面试；小组讨论。人才测评也可分为行为风格测验与职业兴趣测验。
八、MAP管理才能评鉴
MAP管理才能评鉴针对担任管理重责的企业主管人员所需的15项关键管理能力，透过客观的评鉴工具加以分析，了解其现有管理能力，进而辅以训练，强化其能力的弱势部分，提升其管理才能：
（1）管理能力；
（2）沟通能力；
（3）时间管理与排序；
（4）目标与标准设定；
（5）计划与安排工作；
（6）倾听与组织讯息；
（7）给予明确的讯息；
（8）获得正确的讯息；
（9）领导能力；
（10）认知能力；
（11）训练教导与授权；
（12）部属绩效与评估；
（13）行为规范与磋商；
（14）问题确认与解决；
（15）决策与风险衡量。
九、美国的人才评价现状
美国人才评价的价值已经为社会所广泛认同。据不完全统计，美国社会每年接受各种人才评价的人员多达数百万人次。
美国管理学会对其会员单位的1000多名人力资源主管以邮寄问卷的方式，对现代人才评价在美国企业组织中的应用情况作了调查。调查将人才评价分为三个类别：基本技能评价、职业技能评价和心理测量。基本技能评价涉及文字表达能力、数字能力；职业技能评价涉及文字录入速度、办公软件熟悉程度、数据库软件熟悉程度以及职业精通度；心理测量涉及认知能力测量、职业兴趣测量、管理评价、个性测量、任务环境的心理模拟等。
事实上，美国的这种人才测评已经不是单纯地用于员工选拔之中，而是广泛应用于人力资源管理的各个领域，从一般的考核、培训需求的确定到职员职业生涯发展的咨询，都有着广泛而日见重要的作用与良好的发展前景。
