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人力资源经理在谈到绩效考核时，都觉得考核效果不甚理想。甚至有人力资源经理把绩效考核看成一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究绩效考核“盛名之下，其实难副”的原因，很大程度上就在于执行力。而造成绩效考核无法有力执行的一个主要原因是，一线主管不配合。本期“HR台历”为你支招：绩效考核，如何让一线经理动起来。
绩效考核，卡在一线经理
●35%的HR管理者认为，执行力度有限
●28%的一线经理绩效管理技能不足
众多企业都在进行绩效考核，但对考核体系与结果满意的企业却是寥寥。竞越顾问公司、普华永道与晋兴系统三方合作，对105家企业的员工、普通管理者、人力资源管理者、高管作了“2004中国企业绩效管理实践状况调查”。结果显示：绩效管理的最大障碍是执行力度有限。
这种情况不仅仅存在于中国企业，国外企业在绩效管理上的满意度也不高。例如：行业周报(IndustryWeek)所作的调查显示，只有18%人力资源管理人员满意绩效管理系统。Aon咨询公司与美国人力资源管理学会的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。
绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源管理者认为，主要原因是一线经理不配合。冠福家用的人力资源经理赵国毅说：企业绩效考核效果不理想，问题主要出在一线经理身上。这些主管、经理总认为绩效考核是人力资源部的事，自己忙业务都来不及，没时间应付这么多的PaperWork，也没精力与下属面谈、分析。他们不愿意在绩效考核上花费精力，觉得是浪费时间。飞利浦电子的人力资源总监张庆中也这样认为：绩效考核难以得到强有力的贯彻，就是因为业务经理不配合。部分一线经理不重视绩效考核，认为这和自己的业绩无关，做这样的工作没有成就感。所以，能拖则拖，拖不下去了，就草草进行，敷衍了事。
“2004中国企业绩效管理实践状况调查”结果也充分说明了一线经理成为绩效评估所面对的最大挑战。
绩效考核，难在易得罪人
●有时一线经理很难做到公平
●有些一线经理觉得自己的权威受到侵害
既然绩效考核的结果不甚理想，员工和管理者都不满意，为什么还要进行绩效考核？这是因为不单单是人力资源管理者，还包括普通员工和其他管理人员，都相信绩效考核是有利于企业和个人发展的：它能提升企业效率，规划员工的职业发展，使得薪酬更加完善，种种益处不言而喻。
既然绩效考核有这么多大家都明白的益处，为什么一线经理还是不配合，不好好执行呢？是因为绩效考核方法过于繁琐，浪费他们太多时间？还是因为绩效考核体系过于复杂，使他们力不从心？或者是因为员工抵触，他们很难进行评估？对人力资源部门来说，这些原因都是表面的，不过是一线经理们的托词。业务忙，没时间不过是不执行绩效考核的借口。真正的原因是，不少一线经理觉得绩效考核妨碍了他们的既得利益。
赵国毅说，在一些管理不够完善的企业里，一线经理有很大的实权。在他所辖的部门内，人员的奖罚都由他负责。有时，一线经理很难做到公平。
例如，他给下属的工资并不是绝对参照业绩。那么一旦考核标准出来，原本不知情的员工就会发现问题，觉得不公平，要讨价还价。此时，很多过去被包裹着的问题，一下子都被暴露出来。员工对主管的意见接踵而至，一线经理将疲于应付。
德慧企业管理咨询顾问公司的董事兼高级顾问胡彭令说，绩效考核使很多过去在台面下的东西放到了台面上。作为负责人，一线经理对下属员工的加薪、奖励、提升几乎拥有生杀予夺的大权。
标准出来以前，一线经理可以一个人说了算。现在绩效考核来了，职位升降、薪水加减都得根据考核结果来。每项结果的得出，都有量化的标准。过去很多在桌子底下做的决定，现在都得放到桌子上面来做。好与不好，不再由一线经理一个人决定。于是，有些一线经理就觉得自己的权威受到侵害，不愿意参与绩效管理。
另一方面，绩效要考核，必然有得分高低。谁都不愿意得罪人，不愿意和员工发生正面冲突。所以，一线经理也不愿意给下属打低分，不愿意和员工谈他们绩效表现方面的问题。
一线经理希望恶人由人力资源部来当，由人力资源部出面指出员工的不足、不够，淘汰不合格的员工。而他们自己就充当好好先生，给大家都打高分，皆大欢喜，和平共处。趋利避害的心理使得他们也不愿意严格执行绩效考核。
一线经理角色的三大定位
●一线经理不仅仅是配合者而是参与者、执行者。
●一线经理应该明白绩效考核是一种工具
●打分不等于绩效考核
1全程参与者
绩效考核不仅是人力资源部的事，而是所有人的事。一线经理不仅仅是配合者，而是参与者、执行者。有部分HR角色错位，把自己作为绩效考核过程中的主体，指挥一线经理执行各项由他们制定的考核标准。一线经理就成为被动的执行者。“我们不知道各项标准的所以然，不知道该怎么填这些表格”、“我不清楚整个公司的战略，也不知道整个部门的计划，我怎么知道如何考核？”不知情与被动成为一线经理拒绝与不配合的理由。
假如人力资源部换一种做法。在年初制定计划的时候，就把公司的目标和战略告诉所有员工，让包括一线经理在内的员工对公司的未来发展有清楚的蓝图；在各个部门制订未来计划、制定各项考核标准的时候，邀请一线经理参与，让他们一开始就介入绩效考核。如此一来，计划、标准，一线经理都有参与，获得认同；未来执行时，一线经理就会主动参与。
2工具使用者
要让一线经理明白，绩效考核是一种有效的管理工具。绩效考核的结果可以让一线经理对下属的业绩一目了然，针对“完成目标”、“超越目标”、“未完成”等结果，评估下属的能力；发现他们的优缺点，使员工获得更好的更合适职业发展。绩效考核还可以帮助一线经理对下属的收入作出必要调整，使之合理公平。
同时，一线经理也是员工，也要接受上级评估。那么，有了绩效考核，一线经理是否超越了目标，是否有更好的职业发展前景，是否得到了相应的报酬都一目了然。一线经理可以放心地把自己的“前途”和“钱途”交给公司。
3反馈和辅导者
绩效考核的最终目的是为了达成公司目标，促使企业成长；与此同时，培养员工的能力，挖掘其潜力，使他个人的职业生涯发展和公司发展紧密相连。所以，打个分不等于绩效考核完成。只有上级对下级的绩效表现作出反馈，进行辅导，绩效考核的才算完成，一线经理的使命才告一段落。
一线经理需要对下属的考核结果作出反馈。告诉他，绩效表现如何，做的不够的原因是什么，再遇到类似的问题如何解决。反馈和辅导需要一线经理掌握一定的面谈技巧。如，当员工表现不尽如人意时，一线经理不要直接批评，可以换个角度告诉员工，他需要有哪些提高，该怎么做。这远比直接指出不足容易让人接受。这些技巧的掌握，可以给一线经理相关的培训。
