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随着企业的成长发展，其员工队伍也需适时、及时地更新换代。由此，企业在引入新鲜血液的同时，往往要面临老员工调整的问题，尤其对于那些属于公司“元老”的高层管理者。在市场竞争日益激烈，企业外部环境日新月异的今天，有些元老已不符合企业的发展需求，然而对于这些有功之臣，该怎样妥善调整其职位呢？
入世之后，随着工程市场开发和市场需求的增多，工程公司在国内如雨后春笋般成长起来，竞争十分激烈，而人才更是各大公司竞争的聚焦点。身处上海的N工程公司，同样感觉到了市场的压力和人才的短缺。为了增强企业的竞争力，N公司决定改变现有的项目运作管理模式。这样一来，对在岗人员素质的要求就发生了很大变化，涉及到原有人员的调整问题，尤其集中在那些公司元老身上。究竟怎样才能让这十几位公司元老找到更适合的位置，同时还要避免他们因感到企业处理问题不公，而产生不必要的情绪冲突和流失呢？这成了摆在公司老总面前的一大难题。职位调整是一个各方面影响很大的问题，尤其对于做出过巨大历史贡献的企业元老的降职或解职，更要慎之又慎。要想做到让人心服口服，最起码要有凭有据。在这样的情况下，N公司决定引入素质模型的概念，通过利用由外部专家主导的素质测评的方法来解决这一问题。
明确素质要项选择测评方法
开展素质测评工作的第一步就是确定高管能力素质模型，并在此基础上选择合适的测评方法。对于N企业来说，由于本次测评的对象是公司创业时的精英人物，测评的目的是为了在企业发展新阶段完善人员的配置，因此咨询项目小组与N公司HR对此格外重视和慎重，双方在深度探讨之后达成一致，即在咨询公司已有的经理人能力素质指标体系的基础上，结合N公司的实际情况，选择出“把握大局”、“理性决策”、“学习创新能力”、“创造客户价值”等九项素质作为测评要素。
同时，采用层次分析法确定各素质要项的权重。层次分析法（简称AHP方法)是美国运筹学家A.L.Saaty于上世纪70年代提出的一种定性与定量相结合的决策分析方法，决策者通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较和计算，从而得出不同方案的权重。这种方法广泛用于企业人员素质测评、方案比较、科学技术成果评比、资源规划和分析等方面。根据层次分析法确定的各测评要素的权重如第55页表3所示。
接着，项目小组向N公司HR介绍了人才测评的方法及工具。由于“评价中心技术”内容综合、工具多元，能够从不同角度，全面、客观地对被测者进行考察，测试效度较高，是针对高级管理人员的最有效的一种测评方法，所以本次人才测评就采用了该方法，并主要运用心理测验、深度面谈、情景模拟测验三类具体测评工具进行测评。
设计测评题目制定评分标准
明确了测评素质与所选用的方法后，咨询顾问和N公司HR一起，围绕既定测评要素，结合N公司实际情况设计了测试题目，并给出评分标准和评分参考。本次心理测试部分采取“16PF”人格要素测试，通过人机对话完成；深度面谈部分设计了16个题目，涵盖了测评的各个维度；情景模拟部分采用案例分析和主题演讲两种测评工具，其中案例分析有12个备选题目，主题演讲有20个备选题目，被测人员可以从两个题库中各抽取一题进行测试。
下面以“创造客户价值”这一测评要素为例，说明各测评要素的评分标准以及各类测试题的评分参考。
明确测评要素的评分标准
“创造客户价值”要素是想测评员工能否帮助和服务他人（无论内部还是外部客户）并满足其需要。该要素的评分标准由低到高分为1～4级，每一级都有详细的解释。不同的评分级别，对应不同的测评得分，具体分值见表1。
确立科学可靠的评分参考
为了实现被测试者表现的量化分析，并体现测评结果的公平性，对于评测结果主观性较强的深度面谈、案例分析以及主题演讲，咨询顾问都事先准备了科学的评分参考。举例说明如下：
■深度面谈题目之一：谈谈您对“以客户为中心”的理解。
评分参考：
■关注客户：深刻理解客户利益与企业利益间的关系，利用多种渠道不断了解客户感受、预测客户需求，以此作为工作改进的行动指南；
■追求客户满意：以赢得客户满意为使命，致力于开发符合客户需求的产品，并持续努力为客户提供快捷、周到的服务；
■发展客户关系：从客户的角度出发，与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系，在客户中树立良好的企业形象与口碑，以提高客户忠诚度；
■创造客户价值：关心客户的发展要求与面临的问题，通过向客户提供可能的支持和帮助，实现企业与客户的双赢。
■案例分析题目之一：员工自雇直升机送邮件事件
背景材料：
一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户是住在山顶上，但是大雪已经封死了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后时限马上就要到了！于是这位员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己做主雇了一架直升飞机，并且自己用信用卡支付了所有费用，把包裹送了上去。客户感动万分，马上向当地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。
题目：
■请评价这位员工的行为。如果您是经理，会如何处理此事？
■分析这个案例中折射出该公司具有什么样的企业文化和管理制度。评分参考：
■这位员工的行为值得肯定，因其工作目标已经成功实现；
■一般企业与成功企业的区别在于，一般企业考虑不到无形资产，而成功企业则有建立“商誉”的意识，这是无价的；
■公司有某种制度，比如可以自作主张的标准是什么，从紧急程度、费用开支等方面来进行应急管理。
■主题演讲题目之一：客户的要求不等于客户的需求。
评分参考：
■了解客户的现有需求和潜在需求，提供相应的服务；
■对客户的需求要有预见性，并参与客户的决策过程；
■对于客户提出的要求进行分析，结合客户的实际需求，为客户提供专业性的建议。
成立测评小组进行必要培训
测评的有效性与可靠性，除了与题目设计有关之外，测评者的主观因素对结果也有着重要影响。为了增加此次测评的效度，测评小组成员由能力和经验丰富的外部专家、N公司内部专家，以及咨询公司的项目组成员共同组成（详见表2）。在实施测评前，对测评小组进行了培训，以准确了解测评的程序、评分标准及方法。
科学实施测评分析测评结果
在做好上述工作后，就进入到实际测评环节。不同的测评工具对应不同的操作方法，其中“16PF”人格要素测试要求被测试人进行40分钟的人机对话，由测评小组保存有效答卷；深度面谈和情景模拟测试是由测评小组根据测试题目对被测评人进行提问，被测评人根据提问回答问题，测评小组根据评分标准对被测评人的表现现场打分，并填入评分表（见表3）。在N企业测评实施的过程中，被测人员都能较积极地配合回答问题，和主试人进行较好的双向交流，并能就问题提出自己的见解。
根据各专家给出的测评分值，结合各测评要素在管理素质和业务素质方面的权重，就能计算出被测评人在业务素质和管理素质上的得分。测评结束后，基于所得的测评结果，测评小组对被测人员进行问卷调查，以了解他们对当前测评效果的看法。通过反馈统计得知，80%的被测评者认为此次测评发挥了自己的水平，6.7%的被测评者认为由于自身状况等原因，水平没有完全发挥，13.3%的被测评者对此次测评提出了改进意见和建议。接下来，根据被测试人业务素质和管理素质得分的高低，将其分布在咨询公司经理人管理素质－业务素质模型中（如图1所示），由此可以清晰地看出每个被测评者管理素质和业务素质的高低。
完成测评报告做出管理决策
测评小组集中在一起，研究讨论每一名被测试人的评价结果，对每一项测评内容的评价形成一致意见后，写出了书面报告。测评报告内容包括个人信息、测评结果、综合评述、发展建议等，对被试人各方面素质和发展潜力进行了综合评价。据此，企业管理者结合企业实际情况，将目标员工合理地安排在各类岗位上，实现了更好的人岗匹配，与此同时，对那些不适合企业发展的员工也有了进行退出管理的依据，提高了企业的人力资源利用率。
素质测评是职位配置与调整的有效工具，尤其在企业元老的职位调整中，使用这一工具可以较好地规避调整中的情面问题，在相对科学准确的测评结果面前，元老们能够全面地了解自己的优劣势，有利于其接受相应的调整。当然，毕竟元老都是功臣，在调整其职位的同时，对于其历史贡献一定要通过其他物质或非物质的方式给予充分的考虑，否则只是简单地利用测评工具终究无法从根本上解决问题。
作者简介
魏双勤 北大纵横管理咨询公司咨询顾问
