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“××靠个人手腕，去年考核结果又得了优秀。这样的人（注：多数人反映此君能力平平，业绩在部门靠后）都能被评为优秀，真不知道绩效考核考的是什么。”在为企业做人力资源咨询访谈时，经常会听到这样的抱怨，这样的抱怨并非个案，带有一定的普遍性。
绩效评价中的政治行为的严重程度与绩效评价方式有着十分密切的关系。大多数企业的绩效评价方式是以单纯的评价个人绩效为主，评价人主要是直接上级，并将绩效评价的结果与个人利益（如奖金分配、职务晋升等）紧密挂钩。这种方式很容易导致绩效评价中的政治活动的猖獗：员工个人为了获得良好的绩效评价等级，从而获得更多的利益，就会采取各种政治手段，如讨好、奉承上级，贬低同事的绩效表现等等。
导致绩效评价中出现不良政治行为的原因通常可以归结以下两点：
一是公司资源的有限性。公司的各种资源（如权力、工资、奖金、高级管理职位、晋升机会、优秀的绩效评价等级等）都是有限的，但这些有限的资源往往是同员工的个人利益紧密挂钩的（比如绩效评价结果为优秀，则就会分到较多的奖金等），也就诱发了为争夺这些有限资源而采取政治行为。
二是部门经理拥有绩效评价的权力，但却由公司“买单”。公司通常是根据员工个人的绩效评价等级，以及公司年终的财务绩效表现（如实现利润等）核发每个员工的奖金。这样，部门经理就有可能将绩效表现并不优秀的员工评为优秀，因为从其个人和部门的角度来说，这样做并不会造成什么损失。多层次评价整体绩效遏制不良“政治”
通过咨询实践，我们发现改变企业的绩效评价方式，从评价个人绩效转变为评价团队绩效是一条提高绩效管理水平、有效遏制政治活动的有效手段。
考核评价团队整体绩效水平，可以在一定程度上避免团队内部员工之间的不协作行为，减少团队内的政治活动。
这里所说的团队形式包括一个公司一个项目小组、一个独立的部门、甚至是整个公司等。在设计绩效评价制度时，可以从三个基本的层次上展开：
第一个层面是公司级绩效评价，即对整个公司的绩效表现（如财务方面、客户满意度方面、企业内部业务流程优化方面以及员工发展方面等）进行考核，并将结果作为实施奖励的基础依据。为此，公司首先要确定公司的发展战略及战略目标，并将其转化为具体的年度绩效目标，最后将绩效目标的完成情况与奖金分配等挂钩。
同时，要将这些信息清晰准确地传递给所有的员工，让他们明白“皮之不存，毛将焉附”的道理，这一点非常关键。许多企业有发展战略、年度绩效目标等，但往往只是核心层有限的几个人清楚和理解，其他员工则很难得到这样的信息。在员工不能得到准确信息或理解不正确的情况下，很难形成高度的行动聚焦并产生强大的合力，影响绩效目标的实现。
第二个层次是部门级绩效评价（主要是侧重于部门的关键业务指标的完成情况），并将此作为公司奖金二次分配的基础，只有在部门整体的绩效评价结果为优的情况下，部门员工才有可能得到较高的奖金收入。评价团队（部门）绩效可以带来至少两个方面的转变：
首先，从制度上迫使部门经理必须认真对待绩效评价，必须根据业绩、而不是根据自己的“好恶”来给下属确定绩效评价等级。因为，如果评价结果不公正客观的话，势必会引起实际绩效表现优秀的人的不满情绪，从而降低努力水平。这正是公平理论所揭示的管理意义：一个人会将自己的所得与付出之比，与他人的所得与付出之比进行比较，如果认为前者小于后者的话，通常会采取各种行动来改变自己的所得与付出之比，如降低投入（工作不努力），增大所得（采取政治行动），极端的甚至离开企业。
第二，部门内部形成一种自我监督约束机制。由于部门绩效评价结果将与每个部门员工的利益挂钩，所以每个人都会有动力、主动性去做对部门整体有利、有意义的行为，这就会使得每个人会通过舆论的力量去限制或制止不利于获得良好部门绩效表现的行为发生。
第三个层次是个人评价。奖金最终还是要分配给每一个员工，因此，还必须对员工个人的绩效评价表现进行评估，作为部门内部奖金分配的依据。但这种个人评价与传统的完全是评价个人绩效的方式有很大不同，因为增加了许多制约条件。
在运用评价团队绩效水平的这种方式时，尽管有了较强的内部监督机制，但可能还会出现个别团队成员的“搭便车”行为。因此，作为部门的负责人，应该将任务进行明确具体的分配，明确划分责任。对于部门任务必须靠团队整体进行的，可以增加部门内员工的互评，并将互评结果作为重要的考核依据。
