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论文摘要：绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，我国国有企业尽管目前已经认识到其对企业竞争力的重要影响，但是在具体的实施和操作过程中却存在许多误区和问题，结果导致绩效管理的实施结果不佳，其中具有共性的问题主要表现在四个方面：一是绩效管理的动力机制不足和压力传导机制不畅；二是绩效管理流程不全，绩效管理过程中的沟通不足；三是在报酬系统中对绩效的价值认可不够；四是绩效指标设计、绩效评价周期以及绩效评价主体的确定存在问题。
Abstract: Performance management is an important tool and measurement of modern human resources management. Many state-owned enterprises in China have realized its important effects on their competitive powers, but many operational problems in carrying out performance management systems have resulted in many undesirable outcomes. Some of the main common problems exist in four aspects below: firstly, the deficient momentum system and the discontinued transmitting system; secondly, the incomplete performance management process and the lack of communications in this process; third, insufficient recognition for performances in reward systems; forth, mistakes in performance indicators designing and the decision on appraisal cycle and appraisal subjects.
关键词：国有企业、绩效管理
Keywords: State-owned Enterprises, Performance Management
绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能，这一点已经逐渐成为我国国有企业的一种共识，因此，许多国有企业都正在执行或者准备实施绩效管理办法，以力图解决我国国有企业长期以来存在的员工工作积极性不高，人浮于事以及竞争力弱等方面的问题。然而，在实践中我们却发现，大多数国有企业在绩效管理方面所做出的努力却并未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。尽管各家企业的实际情况可能千差万别，但是我们通过研究和咨询实践发现，以下几个方面的问题是导致中国国有企业的绩效管理未能取得成功的具有一定共性的最为突出的问题。
一、绩效管理的动力机制不足和传导机制不畅的问题。
绩效管理的核心目的是确保公司各级管理者和员工都围绕企业的战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而达到通过绩效管理体系而不是领导者的指挥和命令来把组织变成一个有机整体的目的。换言之，绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕企业的长期发展战略将企业在一段时期（通常是一年）当中的经营目标自上而下地进行分解，从而使企业从总经理到部门经理再到普通员工，都能承担公司绩效实现的责任，从各自不同的角度（主要体现在岗位职责的要求方面）为公司战略目标的实现做出自己的贡献。因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生到压力的传递再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都会导致所有的绩效管理努力付之东流。而在上述三个环节，我国国有企业目前都存在一定的问题。
首先是企业的整体绩效压力不足。其中的主要原因是因产权缺位导致企业领导人所承受的外部绩效压力较弱，因此对于企业内部的绩效管理投入的时间和精力不够，或者是不愿意承担责任。比如有很多国企的领导人尽管口头上强调绩效管理的重要性，但是他们自己却不能做到根据绩效管理的要求与所属部门的经理制订工作目标并实施严格的绩效考核，甚至将考核直属部门经理的工作随意交给某一个部门来代行。在企业的高层不能将工作绩效压力实实在在地传递给中层管理人员，不肯客观公正地对所属中层管理人员的绩效进行评价的情况下，中层管理人员对于员工的绩效管理也就同样会敷衍了事，而员工在没有感到有真正的绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。目前，要想解决这种绩效压力不足以及压力传递环节缺失的问题，只能依靠两种并行的办法，其一是通过产权改造以及经营者持股来强化企业领导人改善企业绩效的动力；二是通过为国企选择真正的企业家，通过企业家的内在动机来使国有企业获得绩效提升的强大推动力。
二、绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足的问题。
我国国有企业在绩效管理方面存在的一个技术方面的问题是，对于绩效管理的理解大多属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的。然而，现代企业中的绩效管理却强调，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制订－实际绩效监控和指导－绩效评价－绩效改进”这样一种良性循环。绩效管理中最为重要的内容是引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达成部门业绩的提升。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导，而不是专门等到员工出现绩效不良问题时才露面。最后，在绩效评价完成之后，管理人员还要负责与下属共同制订员工的职业生涯设计和人力资源开发计划。
总之，绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考核结果运用于工资和奖惩等方面。各种研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作也就越好做，员工的不满情绪也就会越小。而我国国企目前在这方面的差距却很大，首先是只讲考核，不讲目标和绩效标准的事前制订，更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导，其次是大多数管理者对于员工的管理和领导能力普遍不足，尤其是一些做业务出身的管理人员，只知道抓业务和工作，而不知道应当如何与员工进行沟通和为他们提供不断提高自身能力的机会。所以，从这方面来说，国企一方面要完整地理解绩效管理的全过程，另一方面还要注意加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
三、报酬系统对绩效的价值认可不够的问题。
我国国有企业中的广大管理人员和员工对于长期以来存在的收入分配平均主义问题是深恶痛绝的，因此，大部分人都希望绩效在企业的薪酬决定中发挥更大的作用，从而真正解决能者多劳，多劳多得的问题。而现代企业的薪酬体系所承担的一个重要功能也恰恰激励员工达成优良的工作绩效。即企业首先明确到底希望员工达成什么样的工作绩效，然后再通过薪酬体系的报酬与强化机制来确保这种绩效能够持续表现出来。因此，与传统的重视静态工资或固定工资占主导地位的分配思路不同，现代企业的薪酬管理往往采取全面薪酬管理的战略，这种战略的一个核心内容就是尽量将基本工资即固定工资部分控制在一个合理的限度内，然后主要通过浮动工资来调节员工的收入。而这种浮动工资的决定基础则是企业、部门以及员工个人的业绩或者目标完成情况。
然而，我们看到，尽管我国的很多国有企业也试图在收入分配问题上体现出绩效之间的差异，但是，由于绩效考核往往无法到位，所以实际上这种所谓的奖金或者浮动工资或绩效工资，并没有和本人的实际工作绩效结合起来。如果个人的绩效奖金不能与其本人所承担的职责和其对企业的贡献有效结合，那么这种奖金的设置实际上并不能起到任何激励作用。从管理者的角度来说，他们的工资收入如果不与自己所主管的部门的绩效以及下属员工的绩效之间建立起明确的关联性，那么他们是不会有动力来根据企业的要求做好本部门的工作，并督促和指导员工完成他们各自所承担的工作的。因此，通过绩效加薪、绩效奖金以及形式多样的绩效认可以及奖励计划来体现出强化员工的绩效意识，从而努力建立起一种绩效文化来，对于我国国有企业的绩效水平提高以及竞争力增强来说是非常关键的。
四、在绩效指标设计、绩效评价周期以及绩效评价主体确定方面存在的问题。
在具体的操作层面上，我国国有企业的绩效管理目前主要存在这样三个方面的问题：
1、绩效指标设计问题。比如，绩效指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核方面；而另外一个极端则是考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而且战略导向不明确。还有就是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标扔掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。因此，从考核指标这方面来说，我国国有企业应当注意这样几点：其一是尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；其二是绩效考核指标要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际地想一下子改善所有的绩效方面，到最后很可能是什么也做不好；其三是要从战略和岗位职责的角度全面衡量绩效指标的选择，要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。一方面，对于很多管理类岗位来说，定性的指标是非常重要的。另一方面，即使是对于销售等这样一些业务类的岗位来说，一些过程指标和管理指标也是非常重要的。
2、绩效评价周期问题。我们的有些国有企业在绩效考核周期方面存在频率过高，间隔时间过短的问题，这一方面给管理者和员工带来了不必要的工作负担，到最后很容易就成了一种能应付汉应付的例行公事；而另一方面，很多工作的绩效完成周期是比较长的，不能千篇一律地要求所有各类人员的绩效考核周期都一致。在确定绩效考核周期时，最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度才能考核一次，而对于销售人员和部门经理人员，则可能职能按年度进行考核。从国外的经验来看，大部分企业采取年度和季度考核的做法，由于中国企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁，很多企业对于事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在很多时候是不妥当的。
3、绩效评价主体问题。许多企业在开展绩效考核时往往是声势浩大，恨不能所有的员工相互之间打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，并且认为，这就是国外通行的所谓360°绩效考核。然而，仔细研究不难发现，许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因，一方面在于对绩效考核的原理理解不清楚，另外还有一个重要的方面，就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任，因此，用这种群体运动式的做法取代了上下级之间的沟通以及上级对下级的工作进行认真和客观的评价。然而，在规范的绩效管理系统中，360°绩效考核（事实上，其标准名称是360°绩效反馈）只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且其主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，以及对员工进行开发的角度来展开的。至于对员工的工作绩效进行的总体评价，最终还是由上级来承担的，只不过，上级在评价时会充分考虑员工在企业内部的客户（同事以及有合作关系的部门等）和外部客户对员工的评价和反馈。总之，在绩效管理尤其是绩效评价过程中，上级是一个非常重要的变量，只有上级不仅有能力，而且有动力来对下级的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落实到实处，从而演化为一种重要的战略执行能力。
最后，还需要指出的非常重要的一点是，绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，我国国有企业除了要着力解决好上述几个方面的问题之外，还需要注意绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘雇用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中的重要一环来看待，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，才能使企业的绩效管理工作真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。
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