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在绩效考核过程中，各级主管进行的直接考核未必就能真实反映被考核者的绩效，还需要进行上级主管的考核以及部门乃至公司范围的平衡。
通常情况下，平衡是按照部门（或公司）结果分布与既定比例之间的匹配程度，通过讨论会等形式完成的。平衡的过程一方面是管理者了解公司内各员工工作表现的过程，因为绩效管理强调领导对下属的放权；另一方面，也是确定、修正直接主管考评结果，检验考核工具有效性，增大考核信度和效度的过程，它能使绩效应用有更强的针对性。
由以上可见，平衡结果是绩效考核过程中一个很重要的环节。
一般情况下，考评对象达到平衡人数的部门，需要部门负责人对部门内员工的考评结果进行有比例限制的平衡；如果因人数较少而不能平衡的，需要在分管领导或公司层面进行平衡。
平衡结果本身既有很多主观的因素，又有强制性的要求，如果处理不好，就容易出现激化矛盾的问题，使得绩效考核陷入困境。而在实际操作时，平衡的过程就容易出现以下几个问题：
1、涉及到跨部门平衡时，非标准化的考核行为会导致各考核分数的可比性不强。
由于各部门员工的计划目标由不同的主管制定，评价标准和考核严格程度不同（有的主管考核较严格，而有的主管相对较放松），导致在考核过程中存在一定的差异性。因此，在对各部门或不同员工考核结果进行平衡时，应统一标准，以减少因对考评工具认识不到位而产生的差异。
如果仅以原始的考核分数作为平衡依据，那么容易出现这样的问题：一方面，为了使自己部门的员工能有更好的考核结果，各部门负责人会考虑提高下属的考核分数，相对的，对员工要求严格的负责人可能会因打分较低反而被下属误解；另一方面，部门计划目标不能平均分摊，员工所负担的任务势必有轻重之分。在考核时，任务轻的员工容易得高分，而任务重的员工不容易得到高分，如果仅以原始考核分数作为平衡的依据，那么就会出现“多做不如少做”的现象。
2、考核前的环节没有做到位，会使考核分数相对集中，加大平衡结果的难度。
如果没有预见到绩效考核时可能出现的问题，将计划目标的标准定得很低，员工很轻松就能完成目标，考核分数相对集中在某一范围，平衡时将很难拉开差距。另外，考核分数与结果等级之间的对应关系是一定的，在双方面都很难做改动的情况下，按比例平衡结果就有相当的难度。如果强行按比例平衡结果，则可能导致各部门之间产生矛盾（例如几个小部门放在一起平衡，如果分差不大，在确定“D”等级的归属时容易起争执）。
3、平衡过程缺乏沟通。
在推行绩效考核的初期，由于一时很难改变原有的工作方式，缺乏团队沟通的意识，容易出现上级主管直接更改一级考核结果却没有和一级主管进行商议的情况。由此得出的平衡结果是没有实际意义的，一是没有减少考核的主观因素，二是整个过程违背了授权管理的原则，因为绩效管理本身就强调授权管理。
针对平衡结果过程中可能出现的这些问题，可以通过以下方法加以预防和解决：
1、对整个绩效管理过程进行培训，明确相关事项，预防平衡过程中可能出现的这些问题。
在实施绩效管理前对主管和员工进行培训很有必要，培训重点应放在主管身上。因为绩效管理是一个强调由上至下推动，上下配合的过程，各级主管有义务帮助员工提高绩效，因此各级主管在这个过程中要担负相当重要的责任。在实际工作中，各级主管缺乏相关知识和认识不到位往往会导致绩效管理难以推动，平衡考核结果难以顺利进行。
因此，除了要培训绩效管理其他内容以外，还要统一各级主管对绩效考核以及平衡结果的认识，要阐述清楚在平衡结果时可能出现的问题。另外需要澄清绩效考核和平衡结果的误区：虽然以分数为依据，但考核和平衡结果时的分数并不是一个精确的数字概念，仅仅是便于划分绩效等级的量化工具。各部门独立的分数并不能直接相比，并不与员工的平衡结果存在必然的对应关系（并不是说A部门的70分，就一定比B部门的80分要差），只有建立在统一标准上的分数才具指导性和应用性。
2、跨部门平衡结果时，引入“倾斜系数”，加大各部门之间考核分数的可比性。
在跨部门平衡结果时，考核工具等因素的差异性会导致在客观上很难统一各级主管的考核标准，而通过引入“倾斜系数”则可以适当加大各部门考核分数的可比性。具体可以如此操作：
首先，召开平衡结果前的讨论会议，分析可能导致考核标准出现差异的因素，如计划目标完成难度、指标体系构成（量化与非量化指标的比例）、考核严格程度等。这个过程很重要，通过对各因素的讨论分析，可以尽可能统一各部门的考核标准，减少平衡结果时容易产生的分歧。同时，这一过程也能使各部门就平衡工作达成共识，为确定“倾斜系数”打好基础。
其次，在各部门选取样本测算考评者信度值。讨论会议（特别是绩效管理未规范时的平衡讨论会议）未必能确保考评者的内部信度，所以需要选取考核样本测算考评者信度值。测算可以使用数学公式计算相关系数，也可以根据样本既成的结论测试匹配程度。例如，通过测算A、B、C三部门对各部门文员（样本）的相关系数，可以确定信度有多高；也可以根据三部门对文员“报表处理”指标（某一既成结论）考核情况进行分析，如果三部门得出的结论相当，则表示考评者信度较高。
一般情况下，通过平衡结果前的讨论会议就可以统一考评标准，测算考评者信度值适用于某些特殊的时候。
再次，根据统一后的考核标准，可以商定各部门的“倾斜系数”。例如，可以商定，将部门得分为A级的“倾斜系数”定为1.2，而部门得D级的对应为0.8。这一过程与确定平衡比例的过程是相似的。
第四，将各部门倾斜系数与原有考核分数相乘，得出的分数作为平衡结果时的依据。
第五，按照既定的比例进行平衡。
“倾斜系数”同平衡比例一样，也是通过主观商议而确定的，在不同的考核阶段，可以有所差别。当绩效管理逐渐规范时，也可以视情况取消“倾斜系数”。
在引入“倾斜系数”之后，各部门分数的可比性就相对增大了，一方面能为平衡结果提供方便，另一方面，也能更好地将个人绩效与部门绩效联系起来，
3、将绩效目标制定得更具挑战性，在辅导过程中多做相关记录，有助于平衡结果顺利完成。
给销售人员制定的目标，如果只是停留在原有计划的简单累加（如一季度定200万销售额，而二季度定250万）而没有更深一步的要求（如加入生产计划预测准确率指标），员工的能力将很难提升。另外，对于资深的销售人员来说， 完成200万的目标比较轻松，如果其他几个指标的完成情况也大致相同，那么，此时考核结果就比较接近，很难区分出各员工的业绩好坏，这给平衡工作带来了很大的困难，因为在目标既定的情况下，考核分数已没有大的调整余地了。
由此可见，绩效考核是检验绩效管理成果的阶段，绩效目标和绩效辅导的实施情况已经决定了将来的结果。制定具有挑战性的目标，一是为了帮助员工有更大的提高，二能合理地拉开员工的绩效差距，减轻平衡结果时的阻力，因为在分数分布较为分散的情况下容易调整结果。
同时，在辅导的过程中也需要为绩效考核收集相关信息（如关键行为等），也可以真实反映员工的绩效结果，为平衡过程提供信息支持和记录保证。
4、平衡的过程中要始终强调沟通。
平衡的过程其实就是从各个角度反复讨论员工绩效表现的过程，平衡结果要通过反复讨论才能确定，绝不是各级主管重新调整考核分数就能解决的。统一各考核者之间的考核标准，听取被考核者的意见，澄清平衡过程中的误区，调整最终的考核结果，都需要沟通。只有建立在沟通基础上的平衡结果才可以最终应用到绩效改进，没有沟通的平衡是有违绩效管理公平公正原则的。
绩效考核的平衡过程是一个容易激化矛盾的过程，但又是一个不可或缺而又十分关键的环节，所以需要谨慎对待。如果能在目标制定阶段就将目光着眼到考核结果的平衡以及应用，那么，平衡过程就不是很困难和得罪人的事情。如果能在绩效辅导过程中做好信息的收集工作，平衡考核结果这一过程将具有很强的说服力和调节力。
