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实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。
一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。
完善的考核体系至少应包括：
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类；
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。
一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。
完善的考核体系至少应包括：
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类；
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
