知识经济时代的绩效管理

　　摘要：在阐明绩效管理的内涵和过程即：绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节的基础上，分析了当今企业所采用的主要的绩效管理方法，并对其未来的发展趋势做了预测。　　

　　知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济，它最主要的特征是把知识作为资本来发展经济。相对农业经济和工业经济而言，知识经济是以知识创新与技术创新为主要特点，以高科技产业为标志，以知识或智力资源为载体的知识密集型、智慧型的经济形态。人才作为知识生产力的代表，成为全球竞争的关键性资源。因此，面对知识经济，必须大力开发人力资源，变人力资源为人力资本，以此使社会登上知识经济之船，进而提高社会创新能力。开发人力资源必须要有工具，绩效管理就是现代人力资源管理的重要工具。没有绩效管理，人力资源开发将很难。

　　一、绩效管理的涵义　　

　　1、绩效的涵义　　

　　绩效有组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。对绩效的定义，主要有两种观点，一种把绩效看作为一种结果；另一种则把绩效看作为个体的行为。结果绩效可以用诸如产出、指标、任务、目标等来表示。Bemardin在吸取前人研究结果的基础上，把绩效定义为：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解；同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持客观性。但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下主要有三点：　　

　　(1)许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效很有可能受到影响。　　

　　(2)有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人多，绩效就好。　　

　　(3)单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等等。Gary B.Brumback反对两种有关绩效的观点，一是只注重行为而忽视结果，二是完全忽视行为或仅把行为看作是达到结果的途径。他认为绩效是管理行为与结果的过程，简称为MBR（managing behavior and results）。

　　2、绩效管理的涵义　　

　　何谓绩效管理? Rogers和Bredrup认为绩效管理是管理组织绩效的过程。Bredrup(1995)认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会受到影响，但不是主要的考虑对象。

　　如Ainsworth和Smith(1993)，Heisler (1987)，0uinn (1988)，Torrington和Hall(1995)等人认为绩效管理应以雇员为中心。Ainsworth和Smith(1993)在研究的基础上，提出了绩效管理的过程应该包括：计划、估计、修正。首先给员工确立目标并与其达成一致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观评价；最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标，并采取行动。这种管理系统的主要考虑对象是员工个体。

　　R.Bruce McAfee and Paul J. Champagne指出绩效管理应当是这样一个过程，即管理者与员工首先要共同制定目标，并监控与这些目标相关的绩效行为，在整个绩效评估过程中进行绩效的反馈。他强调了在绩效管理的过程中管理者的作用，即在过去，由于管理者的错误意识与做法，导致了传统的绩效评估产生的混乱与效率的低下，并将绩效管理看作是一个能够提高员工绩效与组织生产率的战略。　　

　　对任一组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。Costello(1994)提出绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。Walters(1995)提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。这说明我们必须在几个层次进行绩效管理，在一个极端是管理组织绩效，在另一个极端是管理雇员绩效，而更全面的模型应涉及组织，个人和介于两者

　　之间的各个层次。

　　从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上，所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。

　　3、绩效管理的过程

　　绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（Performance Planning）、管理绩效(Managing Performance )、绩效考核（Performance Appraisal）和奖励绩效（Rewarding Performance）四个环节。

　　绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（Work Objectives）和发展目标（Development Objectives）。

　　管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下几种形式：

　　(1) 辅导（Coaching）—一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程；　　

　　(2) 咨询（Counseling）—员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍；

　　(3) 进展回顾（Progress Review）—是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。　　

　　绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（Performance Contract or Agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面。

　　一般的讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一是为被奖励者重视；二是与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。

　　二、知识经济条件下企业进行绩效管理的主要方法

　　明确了绩效管理的涵义与过程，要研究、建立一套适合企业自身发展的绩效管理体系仍是一项艰巨的工作。这是因为在知识经济条件下，企业价值链有一个重整的过程。首先是供应链，在全球范围内很多的企业供应链都在全面地整合。另外在客户关系管理、知识管理、协作管理等方面，都面临重整的过程。在知识经济时代，对企业来讲，最根本的是知识管理，也就是将企业经营过程中积累的经验、文化，做系统化的整理，形成自己的知识积累与策略。但是，知识经济时代的企业绩效管理作为现代人力资源管理的重要工具，存在两个最根本的问题。一是许多企业虽然有自己的战略，但是战略从想法到做法的转换存在问题。二是在对绩效的评价过程中，重视财务指标，轻视价值指标。要基于企业战略、人力资源战略来设计与实施绩效管理体系。目前已被国际大公司广泛应用的绩效管理方法有平衡记分卡(BSC)、参考点法、企业过程重构(BPR )、关键绩效指标（KPI）体系的构建等，它们较好地解决了上述问题。

　　1、平衡记分卡(BSC—Balaced Scorecard)

　　20世纪90年代初，哈佛商学院的Rober Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡。实际上，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。　　

　　(1)财务方面。目标：“股东如何评价我们？”，指标：生存指标(如销售额、利润率、资产利用率等现金流)、发展指标(考察组织财务增长情况的,如利润增长率等)；

　　(2)组织学习。目标：“我们是否不断创新？”，指标：质量改进指标(考察组织是否能够不断革新,如创新成果数量、影响力等)、人力提高指标(考察组织中人员的能力,如组织培训质量、人员知识更新等)；

　　(3)内部过程。目标：“我们擅长什么？”，指标：时间指标(如生产周期、新产品开发速度等)、费用指标(如生产成本等)、质量指标(如合格品率等)；

　　(4)顾客方面。目标：“顾客如何评价我们?”，指标：服务指标(如送货准时率等)、满意指标(如顾客满意度、产品退货率、合同取消数等)。

　　总结起来，平衡计分卡方法有以下的优点：

　　(1) 是一种全方位的管理理念；

　　(2) 既注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展；

　　(3) 能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动；

　　(4) 有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解；

　　(5) 利于公司和员工的学习与成长。

　　2、参考点法

　　此方法将本组织的实践与结果和相类似的已获成功或已被承认为标准的组织的实践与结果相比较,找出差距,寻求改进。通过研究表明,企业乐于接受参考点法是因为：

　　(1) 可以找出并衡量企业与最好典范之间的绩效差距；

　　(2) 可以帮助企业设立战略目标以缩小与最佳典范之间的差距；

　　(3) 可以帮助企业在完成战略目标过程中衡量成功的程度；

　　(4) 可以为企业保持最佳业绩提供激励。

　　采用参考点法应注意以下几个问题：

　　(1) 可以通过查找文字资料、直接接触、调查和访谈的方法来确定参考点；　　

　　(2) 应多设立参考点,这样可以从不同角度考虑问题来发现新思路和建立新方法；

　　(3) 应将参考点的焦点放在组织过程改进上,而非一般意义上的技术改造。

　　3、企业过程重构（BPR—business process reengineering）

　　对公司重构,就是对企业的业务流程进行重新思考与设计,以期在产品成本、质量、顾客满意度等指标上,达到显著的效益和进展。企业过程重构的核心是业务流程的重建,将原来被各个部门分割得支离破碎的业务流程以企业目标为导向合理地组织起来,打破部门与工序的限制,寻找一种快速、敏捷的方式来实现企业的总目标。通过业务流程的重构,还可以打破工业时代遗留下来的官僚体制,将组织结构趋于扁平状,减少层次以提高工作效率。同时,以绩效为评定依据,在强调顾客满意度的前提下对原有业务流程进行改造,有效摆脱原有组织框架的羁绊,提高企业的应变力和竞争力。企业重构过程的目标和衡量标准是企业是否能够灵活快速地反映顾客的需求。这就要求首先是要以顾客利益为中心；其次是要以员工为中心,建立学习型组织。举世闻名的奔驰公司采用的组织结构变革,便是将公司原有自上而下的层层管理撤消,按任务组成许多业务小组,小组直接受公司领导；第三要以效率和效益为中心,如福特公司在企业管理中特别重视效率效益指标,一直都把其作为公司监管的焦点。

　　4、关键绩效指标（KPI—Key Performance Indication）体系的构建

　　企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。　　

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

　　首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

　　三、绩效管理的几点发展趋势　　

　　（一）未来的组织将由具有高尚道德素质的人来领导

　　在过去的绩效管理过程中，我们往往忽视了一些错误的行为以及对它们的考核，导致了诸如追逐名利、贪图享乐等不良行为的发生。因此，在绩效管理中应当考虑如下措施：　　

　　(1) 在招聘、选拔、晋升的时候设立正直、诚实的素质要求；　　

　　(2) 把道德标准纳入绩效管理的全过程以清晰的区分正确的行为与错误的行为，而不是把道德标准仅仅写在纸上；　　

　　(3) 在培训计划与开发计划中更多的涉及道德行为；

　　(4) 大力宣传计划并将其付诸实施。

　　当然，这些绩效管理措施在充斥着贪污受贿的管理高层是无效的。从长期来看，最好的方法是通过改变教育课程来塑造良好的道德氛围。

　　（二）以团队绩效带动个人绩效

　　在日趋成熟的全球化市场经济环境中，越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地；也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。

　　所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。

　　以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。　　

　　（三）知识经济时代的绩效管理表现出以下发展导向

　　(1) 从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导。

　　(2) 从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向 绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。

　　(3) 从硬性导向到柔性导向。过去的绩效评价更多地采用固定的激励方式，现在员工需求的多样性，企业采用员工自助式的激励方式。

　　(4) 从工作导向到学习导向。绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训从而提高员工的胜任特征；每一个员工都主动地学习并且相互学习，从而达到建立学习型组织的目标。

　　参考文献

　　1.[美]雷蒙德. A.诺依等.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社,2002.

　　2.武 欣.绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2001.

　　3.仲理峰,时勘.绩效管理的几个基本问题.南开管理评论[J].2002（3）.

　　4.王淑红,龙立荣.绩效管理综述.中外管理导报[J].2002（9）.

　　5.徐旭珊. 企业项目团队的绩效管理研究探析.现代管理科学[J].2003（6）.

　　6.康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理.中国劳动[J].2002（2）.

　　7.曾宝忠.“平衡记分法”与绩效管理.现代企业管理[J].2001（1）.

　　8.张大亮,林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济[J].2003（4）.

　　9.盛运华,赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究.武汉理工大学学报[J].2002（2）.

　　10.刘平,张斌.走出人力资源绩效管理认识的误区.西南石油学院学报[J].2002（11）.

　　11.Gary B.Brumback. some ideas, issues and predictions about performance management. Public personnel management. Vol.17.No.4.1988.