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假如你是一位企业的所有者，向你提一个问题：对于你的企业，什么最重要？也许许多老板会回答——利润！不错，对于老板，利润最重要。但是，对于高明的企业家，持续发展最重要，利润只是实现持续发展的基础。不幸的是，现实中有太多的因为争夺过多的利润而损害企业持续发展能力的案例，包括许多曾经十分成功并且现在正在成功着的企业。
利润考核是罪魁祸首
前不久希望集团刘永好就披露了自己集团当中的一件事：新希望饲料越销越好，在全国建立了几十家加工厂，在江西由于新希望的品牌好，产品特别的畅销，原料供不应求。我们当地的总经理在好原料买不到或者是价格比较高的情况下，就用了高水份的玉米，打饲料时水份都往下掉，那确实是害人。当时我们确实赚到了钱，赚了五百万，但是今后第二年第三年，农民的猪吃了我们的饲料不长肉，不买我们的饲料。第二年我们发现不对头，就发现我们一位总经理这样的短期行为，这跟我们的管理有关，说明我们的管理不规范，说明问题在我们的总部。为什么要有这样的短期行为？就是我们有一个考核，那年定了五百万的利润，最后形成了一千四百万的利润，超了很多很多，因为多赚了一些不该赚的钱，最终到现在为止，我们在这个省的销售都比其他省要少。可能我们赚了五百万，是损失了五千万，所以千万不要赚昧良心的钱。
刘永好在案例的总结时把责任归结到企业道德，但是根源却在企业内部的考核机制。
我们很感谢刘永好跟我们分享了一个很好的现实案例，告戒经营企业的企业家什么才是经营企业至关重要的——是利润？是持续发展？还是客户满意？
对于现代商战，大家都明白客户满意最重要，而且也知道现代商业的发展，客户满意的内涵更加丰富：价格、质量、获取的便利、感受的关怀、独特的体验、企业的信誉。这些都是企业竞争争取的，因此，企业间的竞争是围绕价格、质量、获取的便利、感受的关怀、独特的体验、企业的信誉的竞争。
但是，企业内部的考核机制就会导致企业经营负责人明明明白经营的道理和规律，却犯错误！
这就是罪魁祸首——由来已久的利润考核机制。
没有战略就没有平衡记分卡
我们知道，企业间的竞争是围绕价格、质量、获取的便利、感受的关怀、独特的体验、企业的信誉的竞争。竞争的结果一方面体现为销售结果的利润，一方面体现出企业的竞争策略及竞争步骤。单纯的考核利润就可能导致畸形竞争，破坏企业的正常的竞争策略及竞争步骤，最终导致破坏企业的声誉和形象。
因此，企业的考核应该是基于长远发展的考核，管理界已经提供了一个很好的管理工具——平衡记分卡。
平衡记分卡的创始人卡普兰·诺顿在北京发表演讲——别忙谈考核，先谈战略。
没有战略就没有平衡记分卡。
对于老板们而言，把考核指标由可见的利润转化为一堆不可见的指标是一项挑战，因为许多企业并没有树立严格意义的竞争战略，而是处于经验战略阶段。因为在早期的市场竞争中，市场不规范，教条化的规范战略往往不是经验战略的对手。但是，同样的经验战略抵御市场风险的能力也很弱。
由于中国国情的原因，中国企业的战略往往处于竞争策略的初级阶段（战略工具的利用）与谋略的艺术的高级阶段（传统文化的熏陶积累），以至于竞争策略粗放化。作为老板，大多懂一些谋略，而且能够十分成功地运用，但是对于现代企业竞争的策略，他们则简单涉猎，基于自身素质和环境的原因，难以透彻理解，更由于早期的经验影响，缺乏对于战略工具的判断力，因此，在经营企业的时候多讲谋略，少讲战略。
管理学大师迈克·波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔·波特明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种 情况实现的可能性是很小的，因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
具体的竞争手段则包括：
*控制原料
*新产品冲击
*控制销售网络
*遏制/蚕食竞争对手
*品牌/信誉/客户忠诚度建立
*垄断行业人才
这些都不是以利润的形式表现出来的，而是企业竞争切切实实的利益。平衡记分卡确保竞争战略的实施，及时监控，防止过分短期利益。平衡记分卡不仅仅在于企业考核，而在于整合整个企业资源，包括全公司的人力、物力、资金、信誉等等，而不单纯是业务单位SBU的人力、物力、资金等等。因此，选择平衡记分卡之前，先考虑考虑自己的战略。
记住——如果不改变你的竞争模式，怎么努力都提不高！
