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绩效管理，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位方面，发挥着至关重要的作用，是现代企业人力资源管理的核心。我国许多国有企业也实行了绩效管理，以取代传统的干部管理和职工管理。然而，在经过多年的实施后发现，所谓的“绩效管理”，其作用和效果并不像想象的那样好。
一、 国有企业绩效管理的几个误区
1、 企业的绩效管理与企业的发展战略相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工。
2、 所有员工使用一套绩效考核指标，无法体现对所有员工的牵引。
3、 绩效管理被认为只是人力资源部门的工作，在绩效管理中，忽视了各级管理者和员工的参与。
4、 绩效管理被认为仅仅是年度考核。
5、绩效考核结果成为奖金分配的唯一手段。
6、绩效考核中缺乏量化的、明确的工作绩效评价标准，考核标准指标脱离岗位职责、脱离工作任务，绩效评价标准不现实。
7、绩效管理没有形成有效的反馈机制。
8、评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现失误。
由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。整个绩效的体系单一缺乏吸引力。
二、 正确认识绩效管理
绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。
什么是绩效管理?绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结为一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的绩效与公司的发展战略和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
三、建立完善的绩效管理的程序和过程
完整的绩效管理过程应包括那几个组成部分通常一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：
1. 设定绩效目标；为了避免随意性，在制定绩效目标时，第一，必须是工作分析中已制定的工作说明和工作规范；第二，绩效目标应是一个客观、科学的指标体系，并且大多数是可以量化的，即使不可量化，至少也不应当造成其衡量结果在结实上发生歧义。
2. 管理者与员工保持持续不断的沟通，即绩效辅导；绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并协助员工成功地达到目标的管理方法。它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所区别的。
3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；即对员工的工作绩效进行考核、测量和记录。根据目的，考核可以是全面的或局部的。实施考核前，要对考核者进行培训，按事先设计好的表格进行，并形成必要的文档记录，作为员工提升、加薪、培训的依据。
4. 绩效结果的反馈和面谈。管理者对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。绩效管理的核心目的是为了不断提高员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。通过这一环节可以使员工参与绩效评价，提高了员工对绩效管理制度的满意度；使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法；也是双方共同确定下一绩效管理周期绩效目标和改进点的重要方式。
5. 绩效管理系统的诊断和提高。企业的运营环境是不断变化的，指标的发展趋势或指标的计划受各方面因素的影响也在不断进行调整。通过对企业实际生成的指标数值与企业原定指标进行对比，针对考核中发现的问题，采取纠正措施，重新设定绩效指标，为下一轮的绩效管理提供依据。
一个完整有效的绩效管理系统，上述五个组成部分缺一不可，缺了那一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。
四、 建立绩效管理制度注意的几个问题
1、 绩效管理是战略实施的有效工具，各部门、各职位的绩效目标要从企业的战略逐层分解得到的。
2、 绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现目标而达成的共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，真正的主角只能是管理者和被管理者双方，全体员工共同参与。人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。
3、 年度考核只是绩效管理过程的一个环节，而绩效管理是一个系统过程，贯穿企业全年工作的始终。
4、 企业有多个职种和岗位，工作的性质都不同，一套考核指标当然不能适应企业内所有部门、员工的要求；
5、 绩效考核总是按照一定的目的进行评价，绩效考核的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放、职务升降、培训等诸多员工的切身利益。
6、根据岗位、责任的不同，确定可明确的、具体的、可操作的与精确的考核指标体系。
7、绩效管理结果应向被考评者进行必要和及时的反馈，给被考评者以申诉与解释的权利，达到被考评者心服口服、诚心接受。
8、要想将评价者个人的影响减少到最小程度。首先，评价者要确保对容易出现的问题要一个清楚的了解；其次，要加强对评价者的培训力度；最后评价者对被评价者的工作绩效非常熟悉。
参考资料：
1、《现代企业人力资源管理导论》，郑晓明编著，机械工业出版社，2002年5月出版；
2、《以KPI为核心的绩效管理》，饶征、孙波著，中国人民大学出版社，2003年1月出版；
3、《人力资本管理》，何承金主编，四川大学出版社，2000年10月出版；
4、绩效考评中常犯的错误以及解决方法，行天人力资源管理曹子祥，2003年6月发表
