手机版|
二维码|
1954年美国管理学家杜拉克在其所著《管理实务》一书中提出目标管理理念和方法，旨在通过自我控制促进个人目标与组织目标的完整与统一，打破等级制度、个人主义和沟通的障碍。几十年来，目标管理在管理实践中广泛运用，然而，作为一种理念，真正成为可操作性的方法还受到多方面的制约。我们可以将目标管理有效性的制约因素分为两类，一类是目标管理执行者的主观因素，一类来自于企业机制、外部环境等客观因素。
一、主观因素
制约有效目标管理的主观要素来自于两个方面：一是企业决策者的素质（尤其是劳动密集型企业）；二是企业中执行目标管理的员工的素质。
目标管理是一种具有民主性质的管理方法，一般而言，采取民主方法的组织体系客观上都会要求其不同层次的成员具有较高的文化素质，这是组织整体理性运作的必要条件。
目标管理中对目标的制定和分解是一个非常复杂的过程，目标管理的适用范围也是要有一定区分的，比如在员工素质不高的劳动密集型企业，必须区分出哪类人员，哪类业务可以实行目标管理，哪些不能实行目标管理。这要求其推行人具有相当的认知能力，高层决策者审时度势的能力和高超的管理技巧是实行目标管理的基础。
目标管理所内涵的民主性对执行人员也提出更高的素质要求；目标管理是对工作成果不易量化的人员的管理，同时也要求该类人员具有较高的文化素质；在企业成长过程中，鉴于很多创业者对企业的贡献及其对核心知识的把握，他们在企业中便以此拥有特殊地位，然而，其文化素质却很难适应企业的发展，不过，他们利用其资历、与老板关系影响甚至决定了企业整体的管理方式，在这种企业中目标管理最终也只能是一句口号。
由于目标管理内在对组织成员文化素质具有一定的要求，这也就难免使目标管理在实际应用中存在一定局限，在很多人力资源管理体系不健全的企业，中高层管理人员不具备良好的全局把握能力和沟通技能；目标管理的执行者也缺乏良好的自控意识和认知能力，企业也不具备完善的运作机制，对企业伦理、目标都很模糊的情况下，目标管理就难免只是一种形式。
二、客观因素
制约有效目标管理的客观因素可以分两个方面，一方面是企业机制上的制约；另一方面是目标本身的合理性。
（一）企业机制上的制约
企业机制是实行目标管理的重要前提。前面讲过，目标管理根本上是一种民主的方法，执行目标一方面需要必备的资源，如必要的物质支持；另一方面，还需要赋予执行者一定的权力，这种权力是对自身目标范围所具备相应的自主权。这都要求企业具有完善的人力资源管理体系。如明确的权限划分、沟通机制、必备的硬件环境、相互配套的激励制度以及宽松的企业文化等。
企业机制的不完善势必会带来权力的过度集中，这样下级权力就必然受到限制，比如，当目标的实现存在障碍时，就可能不得不曾层层请示，等到请示得到批复，就已经无法按照原先的时间进度执行了。有些目标是需要相关支持的，我们可以看到关于销售人员这样两种目标的描述：“销售量增加 10% ”和“拜访的客户数增加 10% ”；前者是缺乏自主权的，因为销售是否增加可能不仅仅是销售人员的努力结果，更重要的受到公司整体竞争力影响，比如公司形象、营销政策、销售费用预算甚至外部经济环境、市场环境的影响，销售人员不具备充分的权力，更不具备完全信息能力，所以单纯以“销售量增加 10% ”来度量其绩效就缺乏考核的依据；而“对拜访的客户数增加 10% ”就可以通过自己的努力去掌控。
再如，如果我们对会计岗位设定“记账错误件数不少于 3 件”的目标，这种就需要具有一些必要的限定条件，首先，记账工作必须是独立的，该工作的绩效只是其执行人个人独立的执行结果；如果记账工作只是一个流程中的环节，那么，该工作的绩效就会受到其他环节的制约，比如说当出现“记账错误”时，其出错的原因可能是原始记录的问题而非会计本人的失误。
目标管理是需要一个在“最终权力制约”下的一个互相协助的体系，有些民营企业存在分工上的不合理问题以及势力强大的非正式组织，核心业务掌握在某个或某些人手中，从而使这些人成为组织中的“领导”，而使高层权力受到制约或削弱，高层权力是使目标得以整合最终的力量，高层权力的缺失势必使目标管理失去了系统运作的基础。比如，有家上市公司的子公司希望推广目标管理，由于子公司中存在总公司委派下来的与董事长具有业缘和血缘关系的中层管理人员，那么当该类人员目标与其他人员目标进行协调的时候，出于既得利益考虑，就遇到有力的抵触，这种权力分配方式使目标间难以做到有机地协调和最终的统一。
（二）目标本身的问题
当对总目标分解的时候，往往会有这样的假设：局部的最优才会有整体的最优。因此，在制定目标的时候，就要求每一个部门，每一个人都达到各自职责范围内的绝对最优。这实际很难做到，有时甚至违反客观规律。在实现整体目标的过程中，局部的构成要素存在着此消彼长的关系。比如某公司为达到增加利润的目的，制定了销售增长和降低成本的目标，于是就要求所有的部门都定出成本降低的指标；于是矛盾就产生了，为增加销售势必会有广告促销投入、销售预算的增加等，而且随着销售量的增加也会带来管理成本的增加，最终的结果是销售量增加的幅度只要比成本增加的幅度大，就能够实现总目标；如果要求所有的部门都降低成本，本身就违反了“天下没有白吃的午餐”的客观规律。同样地，如果设定“总成本降低 10% ”的目标，就不能要求所有部门的运作成本都降低 10% ，因为管理部门为监督其他部门降低成本情况，可能会增加对管理工作的投入，比如，购置更先进的监控设备，增加管理人员巡检工厂或者子公司的次数，交通以及通讯费用的追加等等。这就管理成本而言可能会上升，但由于管理投入增加了，会使制造成本大幅下降，制造成本下降的幅度比管理成本下降的幅度大，所以总成本会下降；当然，还会事与愿违，存在管理费用升高而因管理方法不当，管理人员思考问题角度不同等原因造成的在短期内总成本未下降的情况，还会因管理政策效应滞后所造成的一些额外或短期支出，比如新技术的采用就可能在短期引起成本升高，而长期会使平均成本下降的情况。
还有一种情况是：过度追求某类目标还会在先天上阻碍其他目标的实现，比如说，为降低成本而压缩库存，在企业硬件条件不完善的情况下无法做到满足交货期的需要。
如果单纯地以既定目标作为标准就会使目标管理脱离实际而流于形式。所以目标是系统性的，不同子目标是相互关联和制约的，这需要所有执行目标管理的决策者、中层管理人员以及员工具有系统思考和协调配合的能力，并且与企业文化、制度建设密切相关。
由于外部经济环境的变化，企业决策信息不完全，以及决策水平的不稳定或者决策者素质存在局限，许多投资并非一定能够得到回报，于是这些投资就会转化为成本，如果仅仅以成本作为目标，企业的投资动机就会受到限制。很多民营企业为增强竞争力而一味追求低成本，但却忽略了成本效率与先期投资的相关性。很多时候低成本的实现是需要先行的投资实现的；有一家印刷企业，因打样人员工资太低而导致废品数量增加，这造成成本攀升；解决问题的办法就是提高打样人员的工资水平，以及具有相关的奖金激励机制，如设立成本节约奖等，这对只注重股东利益的总经理来可能是痛苦的，增加的开支在短期内使成本提高，在“不理性”股东的压力下，这种投入就很难付诸实施。
综上所述，我们可以将影响目标管理的主客观因素统称之为“企业素质”。
